生產型企業全面預算管理的困境及對策探析

潘明芳

一、引言

全面預算管理是一種比較科學的管理方式，對生產型企業來說還是一種比較創新的管理理念，它不只是依靠上層管理者，還需要集體成員共同參與，通過將企業所有有關財務和非財務資源通過預算分析進行歸置，分類，并對其使用過程進行監控、考核，以數據化以及指標化的方式反映企業各經營活動狀況，對企業可流動資金及現金、固定成本、預估負債進行財務預算，體現企業資金出入方向和財務水平能力，為企業管理者提供經濟決策依據，使企業投資成本獲得最充分、合理的運用，從而實現企業的發展戰略目標。

二、生產型企業全面預算管理的意義

（一）提高企業資源利用率，提升員工工作效率

全面預算管理涉及到所有部門，所有員工，所有的生產經營活動，每一筆資金流動都受其監控管制，是管理者與下層員工間的溝通載體，它以企業全局角度出發，對企業內部資源進行分層分配，對人力、物力、財力進行優化配置和運營預算，避免出現資源浪費，提高企業利潤，通過合理的監控、管理手段，激發員工工作熱情，促使全員參與，提高員工工作積極性和高效性，實現企業經營目標整合優化。

（二）提供績效考核依據，保證公平性

全面預算管理的效果可以體現員工工作業務成效，每個部門都應該有一個預算目標，全面預算管理通過對各部門的預算方案執行度，及執行前后動態變化分析，以預算目標的完成度及完成水平決定下屬員工的績效，并進行相應的獎懲。可以說企業實行全面預算管理促使其他執行部門更加認真嚴謹地對待自己的工作，而通過其相關獎懲措施可約束員工工作行為，確保預算目標更好地實現。

（三）提高企業管理水平，控制企業經營風險

全面預算管理涉及業務廣泛，對企業的全部經營流程都有觸及，通過對企業發展目標及其具體實施方法進行分析研究，預測可能出現的經營風險、成本風險，編制合理的財務預算方案，制定各種應對措施，完善預算管理制度體系，完善企業相關經濟責任制度，提高企業管理水平，對企業生產活動進行事前、事中控制，分層掌控風險，提高企業整體市場實力。

（四）促進企業實現長期戰略目標

企業長期戰略目標的實現需要好的舵手來保駕護航，全面預算管理體系將這種長期目標細分為各級小目標，以企業戰略規劃、經營方向為前提，進行預測性、指導性的管理工作，編制科學合理的預算方案，對企業的生產資源、生產過程、責任制度、評價體系進行監控，指導各部門各員工的工作，作為一種預算支撐力量為企業的戰略發展提供動力。

三、生產型企業全面預算管理的困境

（一）全面預算管理意識不足

一般大型生產企業作為行業領導者，其管理理念，各硬件、軟件設施都更新升級比較快而齊全，全面預算管理作為一種創新管理方式也被廣泛地運用，但是并不代表其管理者和工作人員都能意識到其重要性，理解其管理方式，實現其管理目標。員工管理意識不足，工作積極性難以調動，上下級配合不協調，預算管理部門不能獲得良好的工作支持，評價分析工作難以進行。另外一些中小型企業的發展程度，實力水平還不足以掌握這種全面預算管理方式，對其認知還存在錯誤和偏差，在實際的預算規劃設計中缺乏企業整體意識，對企業的整體戰略目標理解不深刻，全面預算管理落實度不夠，管理效果不明顯。

（二）忽視公司戰略目標

全面預算管理是對企業當前或近幾年的資源進行預算預測，制定全面預算方案，但是如果只是考慮企業現有資源，只注重短期局部利益，未考慮公司戰略前景，對企業發展方向把握不對，所謂全面預算編制只能是一堆無用的數據和文字，無法以企業長遠發展為依據的預算編制，不能對企業資源進行宏觀把控，起不到正確、有效的指導作用，還會限制企業發展。

（三）全面預算編制不準確

企業生產所需的材料、人工、生產、制造、銷售預算需以產品定額成本為依據，但很多生產型企業的定額成本僅由生產制造部門單獨確定，生產部門可能會因為利益問題謊報數據，定額成本合理性和準確性不能保證，最終全面預算結果失真。

市場價格和銷售狀況是瞬息萬變的，但目前不少生產型企業對以銷定產的市場銷售模式不夠靈活變通，其銷售預算與生產預算變化調整不夠迅速，當市場狀況良好時，生產線進展較慢，實際產量可能無法滿足市場需求。當市場蕭條時，企業供大于求，容易積壓庫存，或者人員、機器閑置停產。另外產品更新升級時，其相關工藝和成本都會改變，銷售和預算狀況也隨之改變，這種變化情況對預算編制也造成了一定影響。

全面預算編制不可能一蹴而就，需要對總體項目進行分項、分部編制，在這個分類匯總的過程中預算準確度無法保證，因為總體預算目標是為了使企業利益最大化，基于企業整體戰略與經營規劃來確定的，當分解后，各部門的預算考慮更多的是所屬部門、員工的利益，編制原則相對寬松，這樣當各部門預算匯總時實際差異變大，全面預算編制的真實準確性無法保證。

（四）全面預算監管體系不健全

全面預算編制方法不合理。預算編制需要考慮到企業的方方面面，例如市場行情變化、材料價格成本、生產線運行狀況、產量變化、產品占據市場份額比重、這些動態可變的因素不易全面掌握確又是預算編制時不得不考慮的影響因素。

預算管理制度不完善。有時預算編制失真，與企業實際狀況不符，管理制度無法健全，各部門職責不明確，相關部門和員工對其制度理解和認同感不夠，全員參與意識不高，使得管理狀態散漫。

監管和激勵制度不全。有時企業雖然已盡量完善預算編制制度，但在其執行上卻不夠重視，沒有全面的監管和激勵機制，管理組織缺乏，預算管理流于形式，員工偏差行為得不到有效懲戒，績效評估結果與員工付出不成正比，使得員工工作熱情，積極性不高，預算執行工作難有成效。

四、生產型企業全面預算管理困境的對策

（一）全面分析企業生產經營方向、計劃和目標，掌握其動態信息，對于領導層制定的戰略目標，相關部門要從企業整體戰略目標、分公司預算目標、業務開展流程、財務管理現狀、人力資源分配等多方面進行分析，制定全面的預算管理方案，不斷要考慮近幾年的企業戰略目標，更要詳細制定本年度戰略規劃，并向各部門清楚傳遞，使下級部門對財務指標與非財務指標能準確把控。

（二）首先產品定額成本應由多個部門共同討論確定，生產部門提出預估價格，其他相關部門進行審核確認，最后預算部門確認無誤后進行審批，并嚴格按此來進行預算編制。其次對于快速變化的市場行情，采用滾動與彈性預算法，預測企業銷售狀況，評估當前企業產量是否合理，并據此編制預算，然后結合企業和市場變化情況進行階段性的滾動調整。最后要規范預算分解編制過程，對各部門的預算編制情況進行監督管理，保證其公正、嚴謹性，促使分解預算編制過程符合企業整體戰略規劃目標，使總的預算編制方案準確合理。

（三）首先必須優化預算管理制度，建立預算管理機構，對各執行者、管理人員進行明確的工作內容和責任劃分，促使他們公正地執行監管權力。其次提高全員預算編制管理意識，對預算方案、預算管理結果進行審查分析，查漏補缺，提升管理水平。最后以預算編制管理效果建立獎懲制度，實行績效考核，將預算管理目標與個人利益結合，才能更加激勵全員的工作責任感，提高部門的工作效率，使全面預算管理具有連續性，從而促使企業良性發展。

五、結語

綜上所述，隨著企業的不斷發展，現代化管理體制的推陳出新，越來越多的企業開始意識到全面預算管理的重要性，從企業長遠可持續發展目標來說，全面預算管理調動全員參與，以財務管理為核心，結合市場行情和企業運營狀況進行預算假設并建立模型，使預算編制更具全面性和遠瞻性，信息平臺搭設更完善，監督與評價系統更科學，使各管理、執行人員有具體工作參考依據，責任和目標更明確，全員努力方向一致，為全面預算管理提供實際行動支持，使企業管理效率大幅提高，創造最大運營價值，確保企業的穩定、可持續發展。