好績效，都不是“管”出來

孫波

OKR和KPI都源自于德魯克的目標管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標與關鍵成果法。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。

其中，Objectives就是目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題;好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且應該界定達成目標的時限。而且這個目標很有可能只是一個方向，很難被清晰界定。

那么，該如何去衡量？就需要用到關鍵成果（Key Results）：衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題;好的關鍵結果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義和概念。

OKR是目標管理工具，不是績效考核工具

OKR起源于德魯克的目標管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認可和擁護，在目標管理系統的基礎上提出了“高產出管理”（HOM）的概念，聚焦少數幾個核心目標。他認為過去的周期太長，應該提高OKR設定的頻率，今天我們稱為“不斷迭代”，當時叫“不斷修正”，來保證對總目標的持續聚焦和關注。他認為OKR的設計是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰性。

后來的故事很多人都知道，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經濟學之外，最大的關注點就是培養干部。他培養的干部出來之后，到不同的企業里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰·杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，并向各個行業和其他地區的企業蔓延。

企業今天對OKR如此關注，源自于對組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個影子，他說，“目標大致正確，組織充滿活力”。在當前互聯網時代劇烈變化的環境中，基于資源能力假設的那一套運營邏輯遇到了挑戰。這個時候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對企業或企業家的影響非常大。OKR是對這句話最好的響應，大家就以為找到了這么一個利器。但是最大的問題是，OKR確實源自于目標管理，是目標管理的工具，但它不是績效考核的工具。

我們現在始終糾結于OKR和KPI的關系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現實的問題。OKR的核心強調的是嚴密的思考框架、持續的紀律要求、員工的緊密協作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進組織成長。實施OKR的可能原因包括：戰略與戰略執行、動態的組織與崗位、持續增長與創新、員工的價值創造。OKR強調的是每個人對目標貢獻的程度，而不是僅僅履行崗位職責，而這個職責有可能對目標實現沒有貢獻度。這也恰恰反映了現在的年輕人由于價值認可變化所帶來的對影響力的訴求。

OKR是通過改變組織的行為方式，進而提升組織的績效水平。OKR是目標管理工具，我們可以把它理解為一個項目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。

OKR不做績效考核，會不會出現目標無法實現的情況？

OKR的幾個特點，恰恰和當年卡耐基梅隆大學的一個專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。OKR確實已經用到了高績效員工的行為模型，對員工個體人格成熟度要求比較高。當然，它的適用范圍主要是一些創新型、突破型的，需要通過團隊協作，在不確定的環境下實現突破性的創新業務。互聯網是典型的OKR的適用行業，很多企業在大量運用OKR。

現在有很多總部、機關的職能型企業也在探討OKR。我覺得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對目標的自主貢獻行為，和職能型的崗位重復性的工作之間的矛盾，是我比較擔心的一個問題。

總之，績效考核與績效管理有著本質區別，OKR更應該是一個績效管理的工具。OKR的理念是鼓勵員工挑戰更高目標，如果要和薪酬、績效掛鉤進行考核，員工就沒有必要冒著達不到目標的風險去挑戰自己，有能力也會藏著。這樣就會使得OKR本身的功能無法全部發揮。OKR強調挑戰組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅動，朝著實現高水平目標的方向努力。

在OKR要推行的時候，要明確一個概念：沒有實現一個難度很高的目標，不一定代表沒有取得關鍵的工作成果;而實現一個不具挑戰性的目標，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當然OKR也會有很多激勵員工的方法，但OKR確實不是做績效的工具。

如何創建有效目標，如何設計有效KR？

OKR的設計原則，從兩方面去看：“O”是偏定性的，強調描述性、挑戰性、現實性、結果可控、具有商業價值;而“KR”一般遵循SMART原則，強調可量化、有野心、易于跟蹤進展、引導正確的行為并指定負責人。

1.如何確定一個有效的目標（objective）？

所謂目標，首先是對驅動該組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述;其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標，特征是：鼓舞人心但是可以預期;團隊可以控制的;有時間限制的;定性的。

創建目標的技巧是：要避免定下來的目標能夠輕易被達到，也就是說要挑戰能力，避免安于現狀。然后及時澄清疑問以找到根源問題;什么阻礙了我們的前進？什么是最關鍵的？這里就有些類似于KPI的關鍵成功要素思想。

2.如何設計有效的KR？

首先，科學準確的度量Objective的意圖是否達成;其次，回答的是我們如何知道是否已經達成目標？有效的KR特征有：必須是可量化的;需要有較高的挑戰，不應是常規水平的預測;具體的，符合SMART原則;上下左右對齊一致;絕大多數應該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點：只寫關鍵項，避免全部羅列;描述結果，而不是任務;一定要有明確的負責人;設計能夠有其中進度的KR;使用積極正向的語言進行表述。

谷歌的OKR評價：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

OKR的評價是由谷歌先推出的。谷歌一再強調，目標一定要有挑戰性。谷歌將評分范圍控制在O至1分，分為4個檔級，分別是：

1.0分：百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現的成果;

0.7分：雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果;

0.3分：沒有完成目標，取得了通過常規努力就能夠實現的成果;

0.0分：沒有完成目標，也沒有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置得過于簡單;如果多數得分在0.4以下，則說明目標設置得過高，或者目標定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領域當作工作重點;得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。這說明以100%的努力去達成很難實現的目標，是最理想的。

我們清楚了打分標準，還有3個問題需要回答：問題1：OKR分數是整體分數還是目標分數？問題2：KR可以設置權重嗎？問題3：KR分數與KR負責人的關系？

這3個問題并不好回答。因為我們不能簡單地看分數。分數是用來衡量每一個KR的完整程度的標尺。KR可以作為一個溝通的工具，來衡量目標的制定是否合理。如果0.6、0.7分，說明這個目標是合理的，那我們還有什么方式繼續改進，來獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價值。如果把KR做成一個權重之后得出來的總分數，是沒有意義的。通過這一點可以發現，KR的分數加權之后是打不出一個總分數的，顯然，分數和負責人的業績或者績效評價就沒有關系。所以，OKR的功能就是當你負責這個事時，用來溝通的工具。

OKR聯結過程

OKR的關鍵詞叫聯結、對齊，而不是分解。OKR的聯結過程中，不能期望所有群體都對公司的每一個Objective施加影響。每個下級的目標始終應該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個業務單元至少應當和公司的某一OKR建立聯結。絕大多數OKR聯結過程都應當自下而上進行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。

OKR制定過程中，一定要避免績效指標的分解方法。績效指標分解法里非常經典的一種叫目標手段法，我們不自覺就會用到這種方法。

比如，實現一級目標采用的手段就作為二級目標，二級目標采用的手段就構成了三級目標，然后這樣層層分解下去，通過“目標-任務-子目標”的層層傳遞實現企業的總目標。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。

使用OKR的企業如何實施績效考核？

既然OKR不是績效考核的工具，使用OKR的企業怎么進行績效考核呢？谷歌的方法是OKR+Peer Review（同伴評審），類似于360度評估反饋的概念，KR作為一個溝通工具和過程管理工具，通過這個工具，可以看到某個人對目標實現的貢獻，以及他的努力程度。這時候大家一起進行評估，對員工表現出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。

谷歌績效評價環節的步驟是：

（1）員工自評，要求員工填寫一個績效周期內的主要工作內容、承擔的角色、工作成果、能力提升情況、待改進事項等;

（2）同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進事項等方面提出反饋建議;

（3）經理初評。員工的上級根據該員工的季度OKR表現，自評與同伴評審意見以及客觀環境等因素，為員工的績效打分;

（4）績效校準。參與初評打分的經理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評分的公正性;

（5）績效面談。經理將績效評價結果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現。

這和我們理解的以量化數據為依據的嚴格的績效考核，是不一樣的。我始終認為，管理絕對不是像計算機一樣，輸入一個程序就出來結果。如果那么簡單，就不需要我們這么費勁學習了。中國很多企業管理人員對管理的理解，是由我們的慣性決定了的，只關注任務的結果，追求量化的指標。在管理過程中，這種必要的溝通和評議是始終少不了的。雖然我們也強調，不要把人和人放在一起互相對比，因為人與人相比就會帶來一系列管理難題。但是并不意味著我們不可以就某一個標準把人放在一起評議。

實施OKR的企業，除了谷歌之外，據我觀察到的企業實踐，還存在一些方法：

第一，設置不同的OKR評價周期和績效評價周期。長周期的結果看KPI，短周期通過OKR進行管理。長周期的KPI定義為底線指標，必須得完成;然后通過OKR告訴你，其實你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎金，OKR決定可浮動的、更長期的激勵。

第二，參考谷歌的評價方式，采用述職或360反饋評估。如果企業的管理水平夠，我認為從微軟引進的述職評價的方式，依然非常有效。述職評價不僅僅是一個評價方式，還是一種訓練方式，價值非常大。

第三，借鑒事后評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。OKR其實也需要開發很多的獎勵資源。

當然，從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。其實這個聲音并不是今天才有的，很多人從一開始就說績效考核是最錯誤的一種管理思想。放棄績效考核并不意味著放棄評價，而是將目標管理與評價分成兩個系統。前瞻性的研究分析認為，業績評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業需要減少甚至割裂兩者之間的高度關聯性，而應該基于員工價值創造、客戶影響力、性能、職位本身特性波等來調整員工激勵制度。