大疫后期才是中小企業的“生死劫”

彭劍鋒

要保企業，首先必須復工復產。毫無疑問，復工復產將成為大疫后期的重心與主戰場。對于中小企業而言，大疫后期才是中小企業的“生死劫”。復工復產對于華為、阿里、美的等行業巨無霸企業而言，并不是一個難以跨越的障礙。而對于眾多中小企業而言，熬到現在，已經是身心疲憊，“免疫力”低下，還要參與一場疫情的最終淘汰賽。確實，一切都不重要，活下來，才是最高追求，盡快順利復工復產才是活的唯一出路。

一、科學有序復工，死守現金不斷

復工復產不是一句口號，而是要將它視為一場科學管理行動。要做到科學有序復工，應做好以下幾件事。

1.首先要主動創造條件盡快復工，不復工是等死。

要主動尋求當地政府理解和支持，盡快獲得復工批準；動員各方資源與力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、醫用酒精、手持測溫儀等防疫物資的采購準備；摸清員工準確位置狀態，地毯式摸排風險員工與非風險員工，讓非風險員工盡快到位到崗。

2.科學復工，意味著回歸科學管理。

要將科學復工與防控作為科學管理的回歸與補課，園區與工廠防疫不能搞形式主義，走過場，要立標準、建流程、清單化、嚴執行。在科學精準防疫這一點上，中小企業真的應該認真學習參考華為等領先企業的復工復產科學防控的標準與流程，來制定本企業復工復產操作指南。如華為防疫復工指南《春風行動》，從無差別、全覆蓋、隔斷、隔離防控到差異化、分區分級、精準化防控，精準識別風險，精準管理風險，讓園區與工作場所比家更安全。不帶風險來，不讓風險傳播，不帶風險走。

3.精準有效防控，不過度防控。

提高防控的精準有效性，降低復工與防控成本。不惜成本搞防控不適合中小企業。現金流不斷，是生存的底線。只要現金流不斷，企業短期死不了，要力?，F金流不斷，企業要做好以下六個方面：

（1）盡快復工復產與全員營銷。只有恢復正常生產和銷售，才有正常持續現金收入。

（2）抓住核心客戶和立即能帶來現金收入的客戶，圍繞剛性需求開發產品，展開線上線下社群營銷，全員營銷。

（3）企業家一定要看政策和文件。從被動等待、呼吁救濟政策到主動爭取救助政策落地，成立危機公共關系小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭政府減負落地，銀行利息緩還續貸，供應商不斷貨。同時爭取疫期員工薪酬支付企業自主安排，而非強制性工資福利。

（4）減少現金支出，卡好現金流。減少長期投入，砍掉三個月內不能產生現金流的產品和業務。

（5）控制并減少人工成本現金支出。高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長期激勵計劃，增加未來預期收入；一般員工只發基薪，實在發不出工資、扛不住的企業可裁員、減薪。后疫時期，當公司熬過了倒閉，熬過了裁員，在現金收入不足的狀況下，降薪將成為眾多企業控制現金支出的必然選擇。

（6）股權融資獲取資金支持。

二、重塑奮斗激情，防止工作懈怠

宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進入不了緊張狀態，上班無力，工作懈怠。為此企業要運用文化價值觀與機制創新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，企業要做好以下幾方面。

1.回歸文化與價值觀，重塑員工的使命感、責任感與事業激情。

員工收心，首先收到企業文化價值觀這個圓心上來，喚醒員工對公司使命和價值觀的認同，堅定信念。文化是一種信念，越是危難時刻，企業家更要堅定企業活下去的信念。為此，復工之際，企業家要起草一份告員工書，陳述企業面臨的危機與挑戰，堅定信念與信心，為員工描繪未來發展的愿景，將企業家的事業激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。只有讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價值感、意義感和存在感，才能真正與企業共克時艱，奮力前行。

如廣聯達在開工之際，首先發出一封面向全體干部的電子郵件《給干部開工的一封信》，信中對干部在開工中的使命與責任提出了明確要求，同時召開干部開工大會，旨在：

（1）喚醒每一位干部對公司使命的認同，堅定信仰、抱團取暖、磨礪前行。

（2）重申企業經營目標及關鍵任務，激發起干部們的危機感、緊迫感和責任感。

（3）傳達公司的社會責任和人文關懷，提升干部隊伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風雨同舟、榮辱與共的決心。

（4）因疫情可能帶來新的協作方式，讓大家對新的協作及組織方式有總體認識，明確新協作下要對任務及目標管理策略大膽創新。

大疫當前，文化傳播與管理所激發的力量就是生命力。企業在大疫后期，越要回歸文化價值觀的管理。如華夏基石提出在大疫期要將看似虛的文化做實，要推進文化的整合與落地工程，包括：一本文化理念表達體系、一套價值觀行為標準與評價系統、一本企業文化故事與案例集、一系列文化主題日活動、一套榮譽體系、企業文化與機制制度落地、企業文化與品牌傳播等等。

2.確立與分解新的挑戰性績效目標。

員工復工后能不能全身心投入工作并緊張起來，關鍵在于清晰的目標激勵與挑戰性績效目標責任的承諾與承擔。大疫當頭，企業制定的經營目標與計劃全部被打亂了，這時干部與員工會陷入方向迷失與目標錯亂之中。為此，企業應依據疫情影響程度及內外環境變化狀況，洞察商機，對企業原有經營目標與計劃進行調整，迅速制定疫后的挑戰性目標，為企業走出疫情困境，指明方向。同時，將調整后的目標進行分解，責任到人，使企業和員工上下對齊于目標，同心同欲；建立以目標績效為核心的考核體系與激勵體系，通過PDCA循環不斷進行績效改進與提升。

3.創新機制，使員工進入新的持續奮斗的激活狀態。

從人力資源機制角度看，人才機制創新的核心是激活人才、激發組織創新與人才價值創造活力，核心是責、權、利、能機制，主要包括：

（1）績效承諾與責任擔當機制。

（2）授權賦能機制。

（3）價值評價與約束機制。

（4）價值分配與激勵機制。

（5）競爭淘汰與退出機制、持續奮斗者機制。

（6）能力發展與自我批判機制。

大疫之中，要激活人才，還要在價值分配與激勵機制的創新上去激活人才，尤其是在現金流緊張的情況下，加大長期激勵和非物質激勵?；诖耍A夏基石提出了危機期事業合伙制與非物質激勵的八種武器。非物質激勵八大武器主要包括：

（1）愿景目標激勵：讓工作有方向、有樂趣。

（2）關愛激勵：以物質關懷和精神關愛雙重激勵讓員工感受來自組織的溫暖。

（3）文化激勵：讓員工找到工作的意義和價值。

（4）全面認可激勵：讓員工做出的任何有利于企業、客戶、個人發展的行為及時得到組織的關注與認可。

（5）游戲化激勵：游戲化激勵設計讓工作任務化、任務行為化、行為積分化、積分游戲化、游戲激勵化、激勵日?；?，讓工作富有樂趣和成效。

（6）榜樣榮譽激勵：樹典型、立標桿，多樣化榮譽獎項，讓大疫中的英雄人物受到褒獎，敢于擔責、能打勝仗的干部破格使用，英雄和榜樣的力量在危機關頭是無窮的。

（7）發展激勵：創造更多事業發展與能力提升機會與平臺。

（8）信任授權激勵：越是危機關頭，越要充分信任員工，對一線員工加大授權賦能，讓每個人都承擔起責任，是共克時艱的機制保障。

三、務實創新求變，活著就是戰略

大疫后期，求活是根本，不要急著創新，盲目折騰。大疫后期，許多企業已耗盡了所有資源和能量，唯一的戰略就是要想盡辦法撐過去、活下來，這時面子不重要，保存活下來的里子最要緊。

1.要堅定活下來的信心與信念。

企業家要給員工信心與承諾，老鄉雞的董事長束總在大疫危難之時，在鏡頭前，手撕員工聯名降薪請求并稱員工糊涂，“哪怕賣房子、賣車子，我們也會千方百計確保你們有飯吃，有班上”。這擲地有聲的信心與承諾，給企業員工注入無窮的正能量和凝聚力。

同時企業家及高層團隊要靜下心來思考企業的未來，集體反思大疫中所暴露的經營與管理問題，團隊學習，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務實、主動求活創新，在力所能及范圍內進行微創新和管理改進、提升。

2.活下來才是硬道理。

要圍繞疫中、疫后剛需創新產品與服務，想盡辦法創造新的收入點。通過對消費者圈層化、社群化的理解，用新的工具，在疫情后期重建消費者關系。眾多中小企業不怨天尤人，不坐以待斃，而是要洞察剛性需求與新需求，進行產品與服務的創新，以增加收入求活。

（1）深圳普渡推出智能小護士“歡樂送”智能配送機器人，除了送餐送藥，它們還能在服務臺擔當問詢、導診的任務，還能陪病人唱個歌、嘮個嗑兒。

（2）大疆出動多架無人機，對深圳龍崗工業園區進行消殺，覆蓋面積超300萬平方米。

（3）蔚藍生物、影兒時尚等企業利用技術與生產優勢，轉產口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的緊缺產品。

（4）步步高商業連鎖集團在疫中及時推出“小步到家”商業模式，實現了銷售收入的逆勢增長。

（5）面部護理品牌樊文花線下有4000門店，16000名護理師。大疫一來，生意驟停，老板想到的是，在家沒事做的時候，也是臉部護理最佳時機，自己有16000名護理師，客戶都在他們微信里。于是就發動這16000人，拍了很多小視頻，輸送到老客戶手里，在線指導顧客在家做護理，也產生了大量產品需求。

（6）山茶花潤膚品牌林清軒，發現湖北地區醫護人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長成暗瘡，就出現了“口罩紋”和“口罩臉”。林清軒迅速開發出了針對性解決問題的新產品，他們湖北店的銷量做到了全國店的第一名。

（7）飛鶴奶粉在大疫之中，面對孕婦媽媽不出來買奶粉，線下地推也不能做，但奶粉是剛性需求的狀況，迅速組織一線人員，團結起來，在全國推出無接觸送貨上門服務，把奶粉送到媽媽們手中。

（8）眉州東坡發揮供應鏈優勢，打通“餐飲+零售”線上線下渠道，在自救中，除了提供外賣、堂食之外，眉州東坡還啟動了“便民平價菜站”。

3.適應產業互聯網趨勢。

找準產業生態協同體系中的定位，推動線上業務，加速實現線上線下融合。為了求生，許多以線下勞動集中或消費集中的企業，開始在不同層面、以不同方式轉戰線上，試水直播賣貨，強化社群營銷，內容在線化，全員營銷、無接觸營銷，擁抱平臺，驅動線上獲客，構建用戶池。以此獲取現金流，降低損失，維持生存。如：

（1）母嬰品牌孩兒王，基于本地門店商品的極速配送到家服務“孩兒王到家”服務升級上線。通過將每家門店的商品、庫存等實時在線化，用戶可以實現線上選購門店商品，下單后第一時間由門店配送到家，使消費者更便捷、更安全購買到所需要的、有品質保障的產品。孩兒王既推動了企業基于數字化的線上線下融合的轉型升級，也實現了逆勢之下的業務增長。

（2）大疫之中，百果園用心挖掘銷售潛力，在充分做好防護后，堅持為顧客配送水果，維系經營。同時加速推進線上線下一體化、店倉一體化、貼近社區的水果專賣模式。

（3）同程國旅疫情期間全面轉型ALLIN線上咪店，將3000名旅游顧問轉型為咪店店主。咪店嘗試用“私域+無界”的方式連接客戶，當日即達成流水破千萬。銷售額最高的咪店店主達33萬，當日傭金最高2.7萬。

（4）壹點壹滴幼兒教育機構推出教育在線三大行動：“在家上學計劃” “幼師學院計劃”“園長商學院計劃”，實現園長、老師、家長、學生、內容全面在線，贏得了市場的增長。

（5）眾多餐飲企業加大外賣來對沖危機，全面轉向“線上營銷下單+無接觸配送模式”。

4.回歸企業的硬核與免疫力。

大疫后期，企業能否存活，最終拼的是硬核，拼的是組織能力，拼的是系統免疫力。什么是硬核？就是你的主營業務強不強，你的核心產品硬不硬，你的服務好不好。沒有產品力、組織力、免疫力的企業即使僥幸度過了大疫危機，最終也會被市場淘汰。

正如雙童吸管的樓仲平所言：“企業利用疫情這個難得的安靜時刻，一是要重新思考雙童的戰略與業務模式；二是要解決企業組織變革遺留下來的問題”。電動車品牌雅迪的董事長董經貴提出：“因為疫情的突然爆發，也因為一個超長假期，許多企業都亂了陣腳，但這正是企業審視自我、提升產品力的時刻”。