組織不需要英雄

亨利·明茨伯格

管理是一種奇特的現象。它報酬豐厚、影響巨大而又無比缺乏常識。至少，就像太多的實踐一樣，很多關于管理的說法其實是缺乏常識的。問題的根源在于，當管理被看作是目的而不是服務時，管理者與被管理者之間就會脫節。我常常會批評很多人，目的是希望大家能從對管理實踐的自滿中警醒出來。我相信，這種自滿情緒正在削弱我們的組織，并進而削弱我們的社會。現在，讓我們看看這種管理實踐到底存在哪些問題。

1.組織沒有高層與低層

組織的真正現狀是擁有外部的、內部的人以及所謂的中層管理者，外部的人聯系著世界，內部的人與世界隔絕，中層管理者則絕望地試圖將內部與外部的人彼此聯系起來。

越早拋棄掉所謂的高級管理層（沒有人敢說低級管理層）的概念，我們的狀況會越好。這個概念歪曲了事實，畢竟，組織在地理上分布不同，即使首席執行官坐在紐約100層高樓的辦公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地區第一層樓的低級職員低。唯一讓首席執行官坐在最上層的是組織結構圖，而這個可笑的圖表的全部作為就是蠱惑我們相信管理的不切實際的概念。下一次如果你看到這類圖表，最好蓋住該組織的名字，猜猜它是干什么的。組織結構圖這個公司最突出的人為產物，從未認真考慮過實實在在的產品或服務，更不必說與之每天打交道的人了，就好像組織是為了管理而存在一樣。

讓我們打個比方。把組織看作一個圓圈，中間部分是中央管理層（不是高層管理），外圍是從事產品的開發、生產、運輸和提供服務的人，這些人擁有日常運作的知識，對組織了解得很透徹，因為他們離實際行動最近。但他們只能勉強為之，因為他們只能了解自己身邊很小的一部分。位于圓圈中央的管理者視闊，但看不太清晰，因為他們離實際操作太遠。因此，竅門是將這兩組人聯系起來。大多數組織都很需要介于這二者之間、了解情況的管理者，他們在了解了外層之后，回來向位于中央的人匯報。我們習慣性地將這些人稱為中層管理者，但他們大都已經消失了。

2.主張裁員的人應該被裁掉

我曾給獨立出版公司P r e n t i c eHall寫過書。這家公司很大，但組織得相當好，而且非常敬業。它被Simon & Schuster收購了，而后者又被Paramount收購了。結果經營不錯、歷史悠久的Prentice-Hall變成了一家屬于Paramount傳媒的公司。

我的一個編輯引用了她的新老板的話：“我們的生意是提高營業收入。”這話聽起來很奇怪，因為我的編輯和我都曾以為該公司在做出版書籍和啟迪讀者的生意。

不久前，這整個生意又被收購了，于是Prentice-Hall搖身變為一家屬于Viacom的公司。經歷過所有這一切之后，出版書籍還會像讓老板滿意一樣重要嗎？

讓我們回到剛才圓圈的比方。把一個財務經理扔到中央部分的最上層，然后在他上面壓上另一個人，可能的話，再加一個。最后的結果肯定是不堪重負。用大家喜聞樂見的管理學的方式來表述，就是新的層次根本不“增加價值”。相反，他們因專注于數字而降低了真正價值，把一個生機勃勃的生意變成干癟的財務數字。

1989年《財富》雜志寫道：“寶潔公司歷史性的重組中最令人驚異的是它對消費市場而不是股市的回應。”這句話真正讓人吃驚的是它使用了“令人驚異”這個詞。

在裁掉所有中層管理者時，我們看到了這種苛刻態度。裁員可以被定義為什么都不懂的人干掉了懂行人的過程。

在裁掉所有中層管理者時，我們看到了苛刻態度。裁員可以被定義為什么都不懂的人干掉了懂行人的過程。裁員是以“授權”給那些留下來的人的名義進行的，但他們很多人位于外部邊緣，最終與內部失去聯絡，而組織真正的數據庫，那些決定組織未來的關鍵人物，卻在失業辦公室里列隊等著找工作。

3.戰略遇到的麻煩

偉大的戰略家或者有創造性，或者有雅量，遺憾的是，這兩種類型都太少了。我們把具有創造性的那些人稱為夢想家——他們看到的是其他人熟視無睹的世界。他們通常有自己獨特的行為方式，很難與之打交道。有雅量的人則相反，他們從其他人那里汲取戰略，他們建立的組織鼓勵咨詢和創造。他們給自己定的薪水不高，通過這一點我們能分辨出他們。對他們來說，薪水不是用來向其他CEO炫耀的工具。

創造性的戰略家從圓形組織的中心走出來，觸摸邊緣，有雅量的戰略家則通過把戰略思考轉化為集體學習來鞏固整個圓圈。

然而大多數所謂的戰略家只是坐在組織結構圖的頂層，假裝在制訂戰略。他們為其他人設計看似非常聰明的戰略，并讓他們去實施。他們發布華麗的戰略藍圖，在號角聲中帶著組織奔向末途。在這些人的帶動下，戰略變成了一盤棋子——大塊業務和公司帶著讓市場分析家眼花繚亂的戾氣四處移動。所有棋子似乎巧妙交織在一起，至少在棋盤上看上去如此。除了棋子本身被忽略而最終潰散外，這一切都給人留下深刻印象，因為每個人都盯著大動作。試想如果我們把洗清牌局的精力用于提高實質性業務，那又是什么情況。

看看我們是怎樣在MBA課堂上培訓戰略家的。我們弄來一些幾乎沒有業務經驗的年輕人，挑選標準不是創造力，更不用說雅量了，然后灌輸給他們一個個案例。在案例中，他們坐在一點兒也不了解的機構頂層，扮演偉大的戰略家的角色。頭天晚上用一兩個小時讀了20頁關于某個作業的問題，第二天早上來到緊張的80分鐘課堂，決定下一個千年這個課題要解決的問題。最終，我們得到的是執行官們在套房里偽裝成戰略家思考出來的案例研究。

4.量化論者其實算不清

這些時髦話語是問題所在，而不是解決方案。炙手可熱的技術讓我們眼花繚亂一陣，然后就草草收場了。在全面質量管理非常時髦時，甚至沒有人記得工作生活質量這個字眼。就在不久以前，這個字眼還引起了狂熱。工作生活質量是怎樣壽終正寢的呢？全面質量管理會遇到同樣的結局嗎？我們能吸取教訓嗎？有人關心這個問題嗎？

現在，全面質量管理的概念已經神奇地蛻變為授權的代名詞。在這里，授權的真正含義不過是制止對人們的不授權。但那只是把我們帶回到級別金字塔，因為確切地說，授權鞏固的正是級別。人們得到權利，不是因為這些權利已經被符合邏輯且固有地植入了工作中，而是來自那些組織結構圖中高高在上的人的禮物。

所謂位高責任重。如果你懷疑這一點，那么比較一下授權和勞動者真正擁有控制權的情景吧。假設一所醫院的院長授權給醫生，而醫生早已被很好地授予了權利，而且用不著感謝任何醫院管理者，他們的權利被內置于他們的工作內。

再來看看真正先進的社會體系：蜂窩。蜂王不授權給工蜂。工蜂是成年蜂，知道自己的職責。實際上，蜂王在真實的蜂窩決策中沒起作用，比如搬家這樣的決策。蜜蜂集體作出搬家的決定，他們根據偵察蜂的舞蹈信息，蜂涌而起，飛往喜歡的地方。蜂王只是跟隨者。有多少組織具有這樣的水平？蜂王的工作不過是散發一種化學物質，將整個體系維系在一起。它負責的是類似“蜂窩靈魂”這類的東西。

這對好的管理者來說是個再好不過的比喻——不是那些位于高層的管理者，而是那些位于中央的管理者。如果授權的本質是不授權，那么分權是集權嗎？

自從20世紀小艾爾弗雷德·P·斯隆用分權的名義集權化了通用汽車公司以來，我們同樣混淆了這些字眼。當我們回顧斯隆駕馭的一系列失去控制的業務時，才發現這中間根本沒有分權可言。

這種所謂的分權力量的重要部分是強迫接受金融措施——由數字來控制。分權對部門領導真正的影響通常是部門的集權化：權力集中在部門領導手中，他們必須對非個體能決定的數字績效負責。毫不奇怪，作為對上述情形的反應，如今我們有了這么多關于授權與創新的聒噪。

部門領導被總部管理者監督著，變得過于在意數字和意外事件。確保迅速得到所期望結果的最好辦法是永遠不要做任何有趣的事情，要削減而不是創造。正因如此，成本管理已經成為管理者根治百病的法寶。作為分權和裁員的后果，量化逐漸變為管理的信條。然而由于人們被迫去滿足數字而不是客戶，有多少合理的商業行為被扭曲了呢？

有一篇文章的標題是“你為客戶做了這么多，為什么他們還是不滿意？”答案是：因為商業“還沒有弄清如何去定義客戶滿意，并且將它與財務結果相聯系”。也就是說，公司只有在能用美元來度量時，客戶才會滿意。

為解釋其觀點，《財富》還加了個方框，上面赫然寫著：“一個忠誠的客戶的價值是什么？”

它給出了幾個步驟來回答這個問題：首先，“決定在一個有意義的時間段內來做計算”；其次，“計算客戶每年創造的收益”；第三，“計算凈現值，從第一年到第N年的總和就是你客戶的價值”。

在我看來，讓客戶滿意的步驟只有簡單幾個。因為幾乎所有管理類文章都有步驟清單，我也提一下我的“毀滅真實價值的五個簡單步驟”。

第一步：管理收益（就好像公司能通過對錢的管理來賺錢似的）。

第二步：任何行動都要制訂計劃（不要隨機應變，絕對不要學習）。

第三步：更換管理者的工作，確保他們除了管理外絕不懂其他事情，并且讓老板把他自己踢到高層，這樣他能管理一個投資組合而不是一個真實的業務。

第四步：當有麻煩時，要學會裁員和出售業務。當麻煩過去后，要學會擴張和兼并，當然，還有裁員，因為它能讓員工時刻保持警覺。最重要的是，絕不要創造和發明，那太費時間了。

第五步：確保按五個簡易步驟做每件事。

如果諸如此類的事聽起來很耳熟，那是因為分析性思考方法已經主導了管理領域。我們正在向技術專家邁進，每件事情都得被計算、說明并加以分類。問題是，技術專家缺乏欣賞過去的智慧和洞察未來的想像力，每件事情都以那些“流行”和“時髦”的東西為中心。他們根據預測進行計劃，說是關心未來，實際上是推斷當前可以計量的趨勢。樂觀主義者推測積極的趨勢，悲觀主義者推測消極的趨勢。然后，當發生意外時（極可能是某個有創造力的競爭對手有了新發明），技術專家就像一群小雞一樣四處亂跑，嘴里喊著：“出亂子啦！出亂子啦！”

量化對公司弄清何時該拋掉一個業務或如何增加營收是有用的，但在為某個全新的產品估計市場或評估一個復雜的專業服務價值時，量化通常是錯誤的。量化的蠱惑功能不亞于管理。我們最好問問自己，什么是計算的真實成本。

5.精簡代表刻薄，甚至不能提高長期效益

裁員不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜歡那些解雇一線工人和中層管理者、同時還給首席執行官加薪的公司。員工好像應該因為曾給這家公司工作而遭到指責，遭到被解雇的報復。公司卻大賺其錢。讓我們看看下面這個表現了“現代管理智慧”的例子。

一篇文章中寫道：面對始于1985年持續的令人沮喪的局面，IBM未能接受這樣一個事實，那就是它絕不解雇員工的做法不再可行。從這段話中，我們幾乎能感覺到作者的沾沾自喜——IBM最終加入了裁員俱樂部！恐龍每個人都知道，盡管恐龍生存了幾億年，最終也還是難逃自然不可抗力的威脅。大規模裁員和其他冷酷無情的行為會在區區幾十萬年后很利索地干掉人類自己。

精簡是刻薄卑鄙的行為，為什么還要繼續以這種方式對待他人呢？

6.偉大的組織一旦創造起來了，就不再需要偉大的領導

需要偉大領導來扭轉虧損的組織將很快又陷入虧損的困境。如果不信，你隨便找份時髦的商業報紙看看上面的公司報道。在這類報道中，整個組織幾乎成為某個人的縮影。

比如，ABB公司存在于珀西·巴尼維克（Percy Barnevik）這個人物里，而通用汽車公司則不是一個不可思議的75萬人構成的復雜網絡，而是一個英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不僅止住了虧損；隨著一路飆升的汽車銷售，他還讓通用汽車重新開始盈利。”看上去一切都是他的功勞。

瑞士是一個真正有效的組織。然而幾乎沒有人知道是誰在負責，因為有7個人輪流擔任國家的首腦，一年換一次。我們也許需要了不起的空想家來創造了不起的組織，但一旦組織被建起來了，我們就不再需要英雄，而只需要有能力、敬業、有雅量的領導。英雄或者英雄崇拜只不過反映了我們自己的無能。這種崇拜阻止我們的思考，使領導力成為主要的解決方案；不管什么地方出錯了，這個了不起的人會把它糾正過來。

比爾·阿吉曾被認為是BENDIX公司的英雄，結果他下臺了。同樣，吉姆·魯濱遜曾是美國運通公司的英雄，突然，他也下臺了。這個名單還可以列很長。下一個是誰？大眾媒體翻臉不認人的能力令人覺得不可思議。對領導力崇拜的部分原因在于，我們太強調挽救那些又老又病的公司了。

溫斯頓·邱吉爾是個人才，讓他死掉是不是我們這個世紀的錯誤呢？當然不是，因為他的去世是自然事件，遵循的是生老病死的規律。但為什么我們卻覺得有義務挽救那些又老又病的公司呢？甚至不惜動用一些人工支持系統去維持他們的生命？我們需要的可能是像工商界的科沃金博士（Dr.Kovorkian，主張安樂死的著名大夫）一樣的人物，把那些人工維持系統的管子拔下來，讓年輕、有生命力的公司有機會去替代這些老朽的公司。

7.偉大的組織是有靈魂的

那些以de（代表推倒）或re（代表重建）打頭的詞很可能毀壞了這種靈魂。話說回來，有一些大型組織還是很健康的，可以從他們特立獨行的行為來辨認：他們不追風，不趕時髦。

你想過沒有，為什么有那么多有趣的公司把總部建在遠離紐約、倫敦等時髦的大都市，而選擇阿肯色的本頓維爾（沃爾瑪公司）、韋斯特薩塞克斯的利特爾汗普頓（The Body Shop）等小地方？

如果你真想嘗試某項新技術，不要使用那個流行的以de或re打頭的名字，而是換一個名字，這樣你就不得不向別人解釋清楚，這項技術到底是什么。也就是說，你必須逼著自己用腦子思考。技術本身不是問題，問題在于盲目的應用。為什么我們不停止那些層出不窮的所謂再造、扁平化、重組、去中心化，而開始自己思考呢？

8.該停止流行的MBA課程了

我們必須創造真正的經理，而不是在教室里假裝創造他們。我曾做過一項調查。我請熟悉美國工商界的人列舉他們認為的偉大的首席執行官。那些真正做出或者正在做出可持續貢獻的領袖，我指的是真正的建設者，而不是那些所謂能起死回生的高手。結果呢？幾乎沒有任何人提起任何有MBA學位的人。沒人列舉比爾·阿吉或者羅伯特·麥克納馬拉這樣的量化高手，他們是哈佛最出名的高材生。很多人列舉杰克·韋爾奇、安迪·葛魯夫、鮑勃·高爾文和比爾·蓋茨。有意思的是，這些人或者受過最規范的教育（韋爾奇和葛魯夫是化學工程博士），或者幾乎沒有正式教育的經歷（高爾文和蓋茨大學沒畢業）。

數年前，當美國經濟還好的時候，我曾經以為，這個國家的良好管理得益于其面向行動的務實精神。經理人想得不多，他們只是把事情做好。

現在我發現，好的經理人是一些非常愛思考的人（不管他們有沒有博士頭銜），同時又是非常務實的人。不幸的是，不思考的人太多了。他們總想要又快又容易的答案。什么東西時髦，他們就一定要搞到什么。MBA只是其中一個時髦的東西。

把一些沒有管理經驗，甚至沒有幾年工作經驗的人帶進教室，假裝把他們變成經理是一件很傻的事。我們必須停止填鴨一樣地向他們講授理論和案例，他們連對此做出判斷的基礎都沒有。

MBA曾經是空降到公司中層的降落傘，然后他們一層層爬上去，組織底層發生什么，他們不知道。而且，往上爬的目的是使喚那些了解底層情況的人。這已經夠糟糕的了。而現在，他們有一條更隱蔽的通向高層的道路。取得了MBA學位之后，可以先在某個著名的咨詢公司做一段時間，然后就可以直接成為某個公司的CEO；再然后，找準跳槽的機會，看最后能不能成為IBM這樣的公司的CEO。

我覺得這種方法可以叫管理的餅干模型，因為它源于通用消費品公司。在這種一個接一個生產完全一樣的消費品的公司，某些關鍵技能，比如市場營銷，可以從一個公司帶到本行業內的另一個公司。但餅干管理無法適用于核電廠或肝臟移植醫院。我們必須有一種更好的方法來發展管理。對此，也許韋爾奇、葛魯夫、高爾文和蓋茨這些人（恰巧他們都只在一個公司內工作）知道得更多。

9.組織需要持續的護理，而不是大動干戈的治療

護理是比治療更好的管理模型，這也是為什么女性可能是更好的管理者的原因。法語中用來表示手術的詞是Intervention，是干涉的意思。的確，大夫和大多數管理者所做的事情確實就是干涉。管理者總在給系統做手術，在大動干戈，今天切除這個部位，明天切除那個部位，以為這樣能解決問題。然后留給企業界的護理工作者一堆亂攤子。

組織需要培育，需要照顧和關愛，需要持續穩定的關懷。關愛是一種更女性化的管理方式，雖然我看到很多優秀的男性CEO正在逐步采用這種方式。但是，女性還是有優勢。在這一點上，企業界浪費了很多人才。所以，讓我們熱情歡迎女性管理者進入高層。

幾年前，我曾花了一天時間在一家醫院的手術部追蹤一位護士長。我之所以用“追蹤”這個詞，是因為她幾乎沒有什么時間呆在辦公室里。她總在一線奔波著。不要忘記，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一線辦公，他們的辦公桌就設在交易大廳里。

但是，在一線忙碌往往不是大多數管理者的風格。現實中人們往往采用另外兩種管理風格。

一種是老板風格。管理者事必躬親，了解并控制一切事情，就像電影《飛越瘋人院》中的護士拉奇特。

另一種是正在取代老板風格的是一種所謂的職業管理者風格。這種職業管理者了解管理，于是好像就有了管理任何事情的資格。他們坐在辦公室里讀業績報告，理論上賦權于下級。所謂的職業管理就是這些通過遙控來管理的人。一旦出現了什么問題，賦權就變成了高層對低層的侵權。因為他們不熟悉情況，他們能做的只是橫加干涉。組織于是變成了需要治療的病人，即便他們其實沒病。可憐的組織在短期猛烈的激進治療措施和長期無人關心之間折騰。

第三種管理風格還不太普遍，那就是我追蹤的那位護士長和其他一些有效的管理者的風格。我把這種風格叫作手藝式的管理風格。它激勵，而不是賦權；它是基于共同經驗、深切了解、互相尊重基礎上的領導力。與職業經理人相比，手藝式管理者相信，不親臨一線，怕把手弄臟的結果就是心靈的封閉。

玻璃天花板無處不在。一種情況是，高層的人夠不著底層的人，也聽不見底層人的叫喊。比這更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不見組織底層的情況，雖然那里是組織生產產品和提供服務的地方。也就是說，我們的管理需要的不僅僅是透明度，而是搗毀天花板、砸碎水泥地板、推倒圍墻，這樣人們才能在一個大圈子里工作。

薩莉·赫爾格森在《女性優勢：婦女領導方式》一書中寫道，女性管理者一般認為她們自己在事物之中，而不是之上；不是下基層，而是走出去。乍聽起來有點像我們關于圓圈的比喻。

現在，我們轉了一個大圈回來了，當今管理的問題就是這篇文章的問題：任何事情都必須采取一種簡短、表面化的形式。