管理是管過程，帶兵是帶人心

孫振耀

“管理”是件老生常談的事，但它到底有多重要？怎么能高效地管理？或許還有很多人沒真正理解。這片永遠的藍海，如果脫離了方法論，80%是在浪費資源，在此，我將為大家提供可復制的管理力訓練方法，希望能對你有所幫助。

一、管理可以訓練

一旦創業，這一輩子就永遠都在為生存跟發展問題焦慮。今天企業要窮則變，變則通。要想不斷地生存，不斷地發展，想滿足欲望，就要做得比別人更好；進而自然就會去想是從商業模式著手，在戰略上著手，還是在管理上面著手。

在一兩年前，答案大部分是圍繞著商業模式跟戰略，絕少老板提到管理。但模式和戰略能夠幫助企業從永恒的角度生存發展嗎？

商業模式是我們做生意的邏輯，是從價值到盈利。在互聯網時代，常聽的一句話是“羊毛出在豬身上，狗來買單”。我們創造一個價值，這個價值消費者愿意買單，愿意付出金錢或時間來用我們的東西，這是商業模式。一旦做到一個程度，可以通過改變商業模式來求生存求發展，但商業模式的變化其實是非常難的。那么，什么是戰略呢？從實踐的角度而言，戰略是聚焦，把所有的資源放在幾個點上面，做突破性的改變。從一個組織來講，戰略談的是核心能力。在什么樣的時間點打造什么樣的核心能力，本身是有階段性的，要追上別人，可能需要一種新的核心能力。戰略是有階段性的，它也不是永恒的。

要創業成為企業家，一個非常重要、不可改變的東西，就是身體。企業也一樣，企業的身體就是所謂第三層——管理能力。管理才是永恒不變的，這是一套方法論。不管用什么商業模式，用什么樣的戰略，只有靠管理能力才能夠把做的事情實現。管理是永遠的藍海，是持續競爭力的來源，是一種不可復制的力量，可復制的是方法論。方法論只有落地、只有實踐才會產生力量，需要毅力和堅持，但管理是可以訓練的。

二、精準選擇要聚焦的核心能力

戰略本身的形成固然有方法論，但最終還是一念之間。戰略是種直覺性的管理，同樣的信息、同樣的數據，老板做出的決定都不一樣。戰略最重要是選擇聚焦的核心能力。沒有一家企業是什么都行的，每一段時間，我們都根據外面的環境選擇要聚焦的核心能力。背后打造知識核心能力的，是整個組。企業是個團隊，這個團隊因為你打造的核心能力而聚焦努力。

要凸顯出與眾不同，要從這幾個維度去著手：品牌、客戶、人才、文化、知識、運營、學習。這幾大核心競爭力有它的層次關系，品牌是最外形的一種核心能力，是別人很難取代的，最內涵、最隱性的文化。

每個國家、每一家企業、每個地區、每一個家庭都有不同的文化，精神層面的東西是最難被取代的，是最用情的東西，也是最難被打造的核心競爭力。要打造戰略，想要與眾不同，想要跟競爭對手不一樣，想要在消費者心智里面留下一個非常鮮明的印象，需要組織能力。

三、管理如同航海

戰略是需要洞察力的。洞察力非常非常難培養，而經歷對洞察力是有幫助的。千金難買早知道。作為一個領導者，一定要看未來。

大部分的管理，像航海一樣。船如果停下就沒有價值，船只有在海上才有價值。為什么？因為船只有在海上、離開港口，才能夠把一港口的貨運到另一個港口去，它如果停在港口，它是沒價值的，天天燒錢。流動才能創造價值，而一旦移動起來就有很多不確定性。航海是有方法論的，水手是可以訓練的，但是，方向、海圖、星相這些事情還是船長要做的決定，而且是重要決定。船長看海圖，看星相，看羅盤，決定走哪一條路是最好的，可以讓大家都活著到下一個港口，那是不確定性的不確定性。

戰略就是彈頭，其他都是組織能力。這個彈頭打得準、打得遠，靠的就不僅是這個炮——我們講真實的東西，還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。他們把這門炮操作得好，在最短時間內讓炮就位，設定標準，設定仰角，設定方向，把炮裝上去然后射擊，等過幾秒鐘，聽到前線傳回來的炮聲，聽到前線的被支援的步兵們用無線電說命中目標，這多大的喜悅。最怕沒有看到炮彈打到哪兒去了，那就很危險了。但是在組織里面，常有炮打出去沒看到炮彈在哪兒落地，也沒聽到炮聲。

四、80%的管理是浪費

80%的管理是浪費。沒有系統的觀念，干很多樣的事，是消耗資源。沒有方法論讓團隊產生合力，就不行。管理的首要任務是模塊化、找出各部分之間的關系。把這兩個搞定了，在應用上面就揮灑自如了。

管理分為管事和管人、管結果和管過程。我認為，結果是管不了的，結果只能期待，真正可以管的是過程。從事的角度，圍繞著戰略有五個模塊：目標、人力分析、關鍵舉措、過程管理、持續改進。

首先要把目標定好。目標本身是處理不確定性。定目標，定的是期望。只有不斷設定期望，才會讓大部隊有激情、有動力往前走。制定目標本身就是個很大的學問，前提是要有戰略，要跟核心能力有關系。

第二個叫人力分析。把現在的人力跟目標所需要的人力要作對比，找出缺口，然后決定在這個時候先聚焦什么樣的核心能力。

第三個叫關鍵舉措。提高人才結構、知識結構、工具等等，都是關鍵舉措的一部分，組合在一起會產生不同的情況。

最平衡的舉措是在熟悉的領域，短期投入一些舉措，在不熟悉領域看中期、長期。更大膽創新的可能放在更長期，更熟悉的可能放在更短期。目標、人力分析跟舉措都是計劃階段，都是紙上談兵，可能得到的結論是“邁開腿、管好嘴”，真的把腿邁開、管好嘴，是過程管理。發現每天走10000步還不夠，可能要每天走15000步，要繼續改進。

這個過程合在一起就是模塊跟他們之間的關系：先有目標，然后知道期望跟現狀的差距，確認要補哪個人力缺口，有關鍵的舉措，去執行，然后持續改進。戰略定了，剩下就是執行。

五、帶兵就是帶心，文化才是核心

老板或者管理者，要關注到系統背后的心——文化。《孫子兵法》講道天時將法。法是制度，將是人才，天時是天時地利。道擺在第一位。帶兵帶心，必須有使命、有愿景、有故事、有價值觀，有影響力。把它變成一個系統，把這幾個模塊組織在一起，才會產生作用。談使命愿景，必須用一種虛的東西、幾個簡單的白話講清楚，讓公司團隊們在努力的時候有一種動力，能夠對社會、顧客、團隊、個體有影響。

我認為，至今為止，符合這五個條件而且最簡單的一句話，就是馬云的“讓天下沒有難做的生意”。這句話非常激動人心，對顧客、對社會、對個體、對團隊、對績效，都指出了一個可以努力奮斗的方向。不少公司有很多故事，但是從來沒有像這句話這么簡單，所以阿里巴巴能干到今天的地位確實是還有很多方法可以學習。

只有思想是不夠的，只有價值觀是不夠的，要有影響力，必須把它變成一條一條的行為，只有這樣，才能夠把隱性變成顯性的影響力，才有辦法影響他人。心不是說出來的，是帶出來的。以身作則是關鍵。就如愛因斯坦說的，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。

知行合一、以身作則、言行一致，才能夠把你的思想變成影響他人的力量。只有這樣，才可以撼動我們員工的心。中國人說思想決定行為，行為變成習慣，習慣決定命運。思想改變行為就改變，行為跟思想的兩面性，是一個銅板的兩面，是捆綁在一起的，很多行為的背后就是思想的問題。從管理上面來講，我更相信顯性的東西。“老板，我非常努力”，這句話能夠代表一切嗎？不能。努力是個主觀的東西。價值觀必須要有配套的行為，要有一致性。

六、養成規律，避免公司“打地鼠”

行為非常重要，行為定出來以后，就是養成規律的習慣。規律的習慣最常體現的是什么？實踐的決心和毅力。沒有規律，公司就是機會驅動和事件管理。如今企業如果不能養成規律，對于我們規劃出管事的幾個能力、幾個舉措，從心上規劃出的幾個行為，不堅持有毅力地推動它，那就還是機會驅動，是事件管理。

如果變了方向就要努力，要堅持。靠什么來解決呢？靠例會——固定時間、固定議程、固定人員叫例會。固定議程非常重要。只有天天關注，員工才知道老板在關注進展。哪怕沒事兒也要拿出來談，改變這個習慣以后發現一堆事可做，堅持幾次以后，員工就沒辦法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到結果的，就不會再“大事化小，小事化了”般的不作為。

實現“最佳運營”也要求對表現最好的全球競爭對手進行嚴謹分析——而不是拿自己與自己進行對比。這就意味著必須有一個全球競爭計劃來部署我們將要采取的行動。這就需要將公司的目標廣而告之，從而使所有員工都了解這些目標以及他們在幫助實現這些目標時所要擔當的角色。最后，實現最佳運營還要求我們有效地管理資產，以確保他們在長時間內能具有生產力。

管理過程的最后一個要素是領導能力，我們將領導能力定義為“創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能”。領導能力是一個主觀的東西，對于“什么會造就一個好的領導者”這一問題，并不存在唯一正確的看法。

要相信，管理是永遠的藍海。風口在變，唯有訓練好自己的管理能力，方能贏得更長遠的未來。