知識管理在研究型組織中的應用策略探討

相比傳統(tǒng)企業(yè)，研究型組織最鮮明的特點在于其屬于典型的知識密集型企業(yè)，組織要持續(xù)保持自身的核心競爭力、提高自身的可持續(xù)發(fā)展能力，就要立足于自身的業(yè)務特點，以先進的知識管理理論為基礎，構建科學的知識管理體系，將知識資源作為組織的核心資源而加強管理，因此研究知識管理理論在研究型組織中的應用、發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。

一、研究型組織主要特征解析

研究型組織是典型的知識密集型企業(yè)，具有知識主導性、先進性的特點。可以說研究型組織是否能夠善用知識是決定組織是否能夠可持續(xù)發(fā)展的核心要素。

單純的知識是沒有價值的，只有經(jīng)過一系列鑒別、共享、利用、創(chuàng)造才能將知識轉化成效益，尤其是研究型組織有相當大一部分知識都是存在于組織中每位員工大腦中的隱性知識，因此針對隱性知識的載體進行科學、有效的管理，才能對知識進行利用、創(chuàng)新，促進整個組織的擴充與累積；反之，組織又會在發(fā)展過程中將知識反饋給組織內的每個員工個體，每個員工的知識體系也會不斷擴充、延伸，最終實現(xiàn)組織機構與員工個體的雙贏發(fā)展。

知識作為研究型組織的管理對象，其體現(xiàn)出獨有性、共享性、任務性、層次性、隱形性的特點。通常研究型組織所開發(fā)的知識資源在某種意義上都屬于該組織獨有，當然未被組織有效吸收的員工的個人知識、組織所處外部環(huán)境知識等，這些不屬于組織的獨有性知識；由于研究型組織的知識具有獨有性特點，因此其知識也具有對外保密的性質。

雖然知識對外保密，但是對內要充分實現(xiàn)共享，組織內每個員工都可在自身特定的權限內獲取組織內部知識資源，其主要目的是為了實現(xiàn)組織內相關任務。

研究型組織內的員工大部分都屬于知識型員工，即接受過系統(tǒng)的高等教育、專業(yè)教育、技能訓練，在自己的專業(yè)領域具有一定的特長，并且能夠獨立自主地完成知識的獲取、處理及應用。其知識資源中有很大一部分為隱性知識，存儲于員工的大腦中，具有鮮明的獨立自主性與創(chuàng)新性。

知識型員工都要在某個領域有一定的專長，并且對專業(yè)領域內的先進技術、前沿理論有詳細了解，高專用性的特點強化了知識型員工的創(chuàng)新能力與團隊合作能力。但是知識資本又具有邊際收益遞增的生產(chǎn)力形態(tài)，這就使得研究型組織的人力資源體現(xiàn)出高異質性特征。研究型組織知識密集、信息密集、人力資源密集，這些客觀環(huán)境使得員工必須具備較強的學習能力，否則很難適應知識更新越來越快的企業(yè)發(fā)展環(huán)境；并且知識型員工通常對知識更加尊重、認同，為了追求自身價值最大化，會產(chǎn)生較強的學習能動性。

此外，知識型員工還具有較強的信息聚集能力、信息選擇能力及信息處理能力，是一個高度信息化的載體，因此知識型員工能夠感知不確定性的風險，并做出預防性選擇，最后給出判斷性決策。總之在研究型組織中，知識型員工會通過主動學習不斷提升自我價值，反之組織的非人力資本生產(chǎn)率也會因為員工的終身學習而不斷提高。

研究型組織的管理對象無論是人還是知識與傳統(tǒng)的組織均有著很大的不同，實際工作中要結合研究型組織的特點，從改進組織結構、加強信息化數(shù)字化建設、建立隱性知識評價指標體系、加強對員工的培訓等多個方面完善知識管理，以提高組織的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、構建網(wǎng)絡化、扁平化的組織結構能提升研究型組織的核心競爭力

組織內所有員工能夠順暢的進行知識交流、共享，是保證知識轉化成價值的重要前提條件，而組織結構是否科學又會直接影響到知識交流、共享的順暢性。研究型組織具有知識主導性、先進性的特點，其管理對象又是存儲大量隱性知識的知識型員工，因此研究型組織更適用于扁平化結構，在這種組織結構中員工的自主化程度更高。

扁平化結構與傳統(tǒng)的金字塔型結構有著本質上的不同，扁平化結構削減了中間層次，拓寬了管理幅度，大大減少了傳統(tǒng)組織層級間互相分割的問題，組織內部信息、知識傳輸?shù)男矢撸欣诮M織做出科學決策。并且扁平化結構使員工獲得了更多的自主權，可以提高員工的工作積極性與主動性。

網(wǎng)絡化結構也是研究型組織發(fā)展的又一趨勢，數(shù)字技術、信息技術是研究型組織獲取外部知識的重要手段，組織內部要加強與外部網(wǎng)絡環(huán)境的密切聯(lián)系，就要根據(jù)自身的特點打造一個網(wǎng)絡化的組織結構。此處的網(wǎng)絡化組織結構包含兩個層面的含義，一方面組織內部各個部門、員工之間通過網(wǎng)絡建立生產(chǎn)與合作關系，另一方面組織通過網(wǎng)絡與外部環(huán)境中的其他組織建立橫向聯(lián)系，并與同行業(yè)價值鏈中不同環(huán)節(jié)的其他組織建立縱向聯(lián)系。網(wǎng)絡化的組織結構可以合理分配各種資源的流向，實現(xiàn)資源快速傳遞、知識高效共享，使研究型組織能夠更快、更靈活的適應激烈地市場競爭環(huán)境，不斷提高自身的核心競爭能力。

三、完善的信息溝通渠道有效增加組織活力和員工的創(chuàng)新能力

研究型組織的知識管理要以知識的傳播、交流、共享、學習為主，因此組織要建立一個通暢的信息溝通渠道，將知識管理的作用充分發(fā)揮出來。要勇于打破組織內各部門之間的界限，刪減組織內部繁多的管理程序及規(guī)章限制，促進知識流通、共享。知識共享、流通的方式有正式和非正式兩種，其中工作報告、操作標準、公告等屬于較為正式的知識共享方式，而經(jīng)驗傳授、會議討論、工作輪換等則屬于非正式的知識共享方式，實際管理中可以靈活應用，在組織內部營造一個良好的知識共享氛圍，提高員工的創(chuàng)新能力。

四、建立配套的隱性知識評價體系有效激發(fā)組織潛能和創(chuàng)造力

研究型組織的管理對象是知識與知識型員工，而隱性知識存儲于知識型員工的大腦中，對這部分無形的、抽象的知識進行管理有相當大的難度，但是研究型組織又必須對隱性知識進行科學、有效的管理，對隱性知識的管理過程做出監(jiān)控、評估，才能發(fā)現(xiàn)隱性知識管理中的短板，獲得知識管理效果反饋，從而做出改善；并且做好隱性知識管理，可以對組織員工的知識創(chuàng)新能力、員工貢獻隱性知識的多少做出準確評估，提高績效考核的公平性、客觀性、合理性，從而激發(fā)員工知識創(chuàng)新的潛能，并激勵員工更加積極、主動地共享個人獨有的隱性知識。因此一套隱性知識管理評價體系對于隱性知識的管理具有重要意義。

評價隱性知識管理可以從三個維度展開，即獲取識別隱性知識的能力、共享隱性知識的水平、實施隱性知識管理的能力。而其評價的過程，也是深入了解組織實施隱性管理情況的過程，通過隱性知識管理評價指標可以提高隱性知識管理的針對性及有效性。

五、提高組織的學習能力是保證研究型組織可持續(xù)發(fā)展的途徑

組織學習包含三個層面的含義，一是組織內員工個體的學習，二是組織內的團隊學習，三是組織自身的學習行為。從員工到團隊再到組織本身，三者之間的差別十分顯著，但是又存在著深刻的聯(lián)系。三者的學習行為是一種由個體到組織的遞進關系，組織通過個體學習、團隊學習獲得顯性知識與隱性知識，再通過知識管理將這些知識轉化為組織效益。

整個過程中，員工個人學習是持續(xù)不斷的，但并不表示組織的學習是也是持續(xù)的，組織自身的學習并非員工個體、團隊學習的簡單相加，而是一個學習社會化的過程。組織本身持續(xù)性的學習能夠在組織內形成特定的行為模式、組織文化、思維準則等，因此組織學習才是知識管理的最高層次。

組織自身的學習行為常用的有兩種形式：一是系統(tǒng)地解決問題。解決問題的過程包括發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，這個過程可能會接觸到新的知識、方法、技能，因此解決問題的過程就是一個學習的過程。組織學習要系統(tǒng)的解決問題，就是對問題發(fā)生的原因進行多維度的、系統(tǒng)的分析，收集數(shù)據(jù)信息確定不同影響因素之間的聯(lián)系，最后提出解決這類問題的方案。系統(tǒng)的解決問題是一種最常用的組組學習方法，它將理論與實踐結合在一起，做到學以致用。第二種形式是通過試驗進行學習。

上述解決問題的學習方式主要是為了應付已經(jīng)發(fā)生的困境，而通過實驗進行學習則是為了檢驗新知識，展開創(chuàng)造性活動，因此試驗學習與系統(tǒng)的解決問題是相輔相成的兩種學習方法。試驗學習可以分為持續(xù)性試驗與示范性試驗兩種類型，組織要進行持續(xù)性試驗，必須要組織員工廣泛參與，鼓勵員工勇于創(chuàng)新；管理者則必須掌握相當水平的理論知識與技巧，能夠對持續(xù)性試驗結果做出準確評估。示范性試驗通常是新思想、新方法的初次運用，因此通常用于組織內比較重要的變革，其對于組織的影響更加深遠。

本文作者姜妍紅就職于中石化勝利油田分公司經(jīng)濟開發(fā)研究院，經(jīng)濟師職稱，中國人民解放軍信息工程大學畢業(yè)，本科學歷，主要研究方向：石油信息情報研究。