廣州地區商業銀行基層績效考核模式存在的共性問題及解決策略

程燕

摘 要：績效考核體現了商業銀行的運營理念和發展方向，也在一定程度上對其整體運營產生了重要影響。本文通過介紹廣州地區商業銀行基層績效考核存在的問題，結合我國經濟社會發展的特點，就當前廣州地區商業銀行對基層網點績效考核管理的不足，提出完善績效考核方案的改進思路。

關鍵詞：商業銀行;績效考核;改進思路

0 引言

績效考核主要指商業銀行等單位用來業績評估，績效目標確定，激勵員工，從而實現其經營戰略的管理體系。隨著商業銀行改革的大力推進，競爭異常激烈。商業銀行基層單位想要在競爭激烈的市場中異軍突起，基層必須是行之有效的。隨著金融創新的發展，國內商業銀行績效考核模式趨向精細化、多元化，老舊的績效考核模式己成為制約商業銀行持續發展的主要問題，特別是商業銀行基層績效考核模式更是制約商業銀行的市場競爭力提升。

廣州地區在全國經濟地位突出，商業銀行林立，金融市場競爭激烈，各家商業銀行為在同業競爭中取得優勢，都建立了各自的績效考核體系來調動基層網點的積極性，促進員工績效進步和職業生涯發展。結合自身從事商業銀行二級分支機構績效考核的實踐工作經驗，以及對其他商業銀行績效考核模式的思考探討、調查了解，筆者發現，廣州地區商業銀行對基層網點的績效考核模式存在一些共性問題，并就如何完善提出應用意見。

1 當前廣州地區商業銀行基層績效考核模式主要存在問題及原因

1.1 過度注重規模類指標

根據了解，大部分商業銀行總分行下達計劃任務時，仍從存貸款、中間業務收入等綜合經營計劃指標的目標考核入手。而從二級分行的角度來說，經濟資本也不能完全計量到基層網點的情況下，二級分行對基層網點績效考核也只能從經營效益指標上進行，而且在績效考核指標設置上，單一規模指標設置的權重較大。如2012年考核中，存款增量及中間業務收入這兩項的比重，中行占五成以上，建行占六成以上。其中建行廣東分行下達二級分支行考核指標時，有規模類指標，如：存款新增，時點、日均計劃均有，同時，還有效益指標如存款付息率，二級分支行對網點考核也可以照此下達。但在網點實際工作中首先是考慮如何完成存款任務，至于付息率多少關注很少，甚至不關注。究其原因，網點面臨的存款任務較重，且同業市場競爭激烈，主動負債可選擇空間小。如此一來，造成網點員工為追求業績，往往將議價底牌過早交待給客戶，導致經營成本及不必要支出加大，議價能力大大降低。

1.2 考核指標設置未充分結合基層網點實際

據了解，大部分商業銀行針對基層網點的績效考核基本上采取全面考核模式，即考核指標基本涵蓋了業務發展和內部管理的方方面面，指標過多過細。如有些網點周邊只有高端住宅區，但仍然要承擔較重的企業存款、企業中間業務收入、企業融資等指標。以致網點只能圍繞指標疲于應付，盡可能去完成指標任務，無法圍繞區域金融資源做好特色優勢業務。其原因在于如果網點花大力氣通過開展特色業務導致權重高的考核指標未完成，按照考核結果，拿到的上級支行分配的資源就少，直接影響員工收入。最終的結果是網點都學會與上級行博弈，很難有業務領域的突破，同時影響上級行整體任務的完成。

大部分商業銀行，尤其是國有控股大型商業銀行對基層網點的績效考核模式均存在這一問題，主要原因在于大型商業銀行網點多，分布廣，其上級支行、省分行未形成網點科學分類考核管理的體系。如未能很好地摸清網點的周邊客戶資源特色，建立網點檔案，實行有針對性的考核方式，有針對性地指導網點發展特色業務。更重要的是，由于過于注重規模類指標考核，實行一鍋端，以致網點背負較重的包袱，員工壓力較大，難以全面完成任務，難免出現網點分配資源少，員工收入少，工作積極性下降，進而影響下一階段工作的惡性循環。甚至出現網點人員為完成任務而違規，造成業務風險事件。

1.3 指標考核缺乏持續性

由于經濟形勢、競爭形勢的變化，商業銀行總分行戰略目標的調整，目前大部分商業銀行的績效考核辦法基本上是一年一變。在二級分支機構以下，更多是根據網點上一年的規模業績完成情況，來下達今年的業務指標，一旦今年的規模指標出現下滑或是未完成全年計劃，則影響全年收入，沒有充分考慮業務發展的長期性。以中行、農行為例，前者2012年設定的基層網點績效考核指標中，客戶協調發展指標共計9項指標，其中5項與上一年不同;后者2011年績效考核指標與2010年相比，則有7項不同。

這種考核指標設置的劇烈變化，容易讓網點短時期內無法適應，發展業務時撿了芝麻丟了西瓜，影響網點優勢業務的持續發展，在一定程度上制約著經營績效的提升。長期激勵和約束機制功能沒有充分發揮，較難激發經營管理者長期努力的動機，不利于提高網點的資本利用效率和業務發展水平。

1.4 買單制激勵機制邊際效益弱化

據了解，“買單制”激勵機制是目前廣州地區商業銀行共有的對網點的重要激勵辦法之一。然而，隨著時間的推移，買單制激勵機制的邊際效應越來越差，甚至帶來一些負面影響。一是導致產品銷售不平衡。在尚未實現從“部門銀行”向“流程銀行”轉變的階段，銀行業務部門為了發展某項業務，往往加大對個別產品的獎勵力度。這一方面刺激了員工的積極性，但另一方面也造成員工對買單價格較低或沒有買單產品的營銷積極性不高，形成了錢多多干、錢少少干、沒錢不干的現狀。二是影響持續價值創造能力。更多的網點關心當期指標完成的多少以及自己能夠拿到多少資源，根據買單價格的高低決定產品銷售的力度，比如基金產品買單價格較高，一些客戶經理，并未深入分析基金特點，盲目讓客戶買入導致虧損，降低客戶忠誠度。三是團隊生產力降低。因為買單制激勵更多是直接到個人，因此客戶經理更多關心自身收入，對于團隊、網點的整體完成情況并不關心，同時也容易形成內部惡性爭搶業績的情況，反而降低團隊生產力。

2 改進思路

針對當前廣州地區商業銀行對基層網點績效考核管理的不足，筆者提出以下完善績效考核方案的一些改進思路。

2.1 指標考核設置要符合可持續發展要求

從目前的實際情況看，廣州地區商業銀行對網點的考核指標每年都有調整，特別是規模類指標與短期任務類指標，基本要求年年有大幅增長，基本已經成為“不可能完成的任務”，不利于業務的穩健經營。

同時要平衡規模與效益的關系，避免過于依賴規模類指標，比如將系統內（或當地四大行）存款平均付息率作為參照，設定調節系數，調節存款新增業績，引導網點規模、效益協調發展。網點存款實際考核新增額=存款新增額*存款付息率調節系數。當某網點付息率高于平均水平時，調節系數小于1，高出幅度越大，調節系數越小。當某網點付息率低于平均水平時，調節系數大于1，低于幅度越大，調節系數越大。

此外，對基層網點的考核目標不僅要有短期目標考核，更要對其中長期發展有信心，綜合考察多年的業務指標增長總體情況，建立長期考核機制。只有這樣，才能有效地抑制網點的短期經營行為，使其正確地處理好穩健經營與業務開拓的關系，引導其走向可持續發展的軌道。

2.2 建立“一人一策”績效考核

實踐中，“一人一策”績效考核關鍵是考核員工的履崗能力，基層員工崗位、工作內容不同則考核不同。基層負責人績效考核指標應與所在基層整體目標保持一致。考核以目標為導向，包括KPI、KTI等指標，直接下到每個成員，包括團隊和個人，全員覆蓋。“一人一策”的考核結果掛鉤崗位職務和薪酬水平。因此，可以建立“一人一策”績效考核，量化考核基層員工的薪酬、先進、晉升、淘汰等。

2.3 完善買單制考核激勵措施

買單制激勵機制目前的邊際效益已經有所減弱，建議從三個方面優化方案。一要建立整體完成考核機制。要把不同買單價格的產品作為整體考核指標下發，明確買單價格高的產品的銷售買單績效必須是在完成考核計劃中低價格產品、非買單產品的最低考核量的前提下才能實現，在兼顧重點產品銷售的同時，確保產品銷售的均衡性。二是建立綜合銷售指標。要將個人銷售情況與所在網點的風險指標、整體客戶服務滿意程度、有無造成重大聲譽風險等情況綜合考慮，權重比例可以自行確定，以防止為了實現當期買單績效不顧客戶權益、銀行聲譽風險的情況發生，促進整體經營質量、服務質量持久性的提升。三是協調好個人績效與團隊業績的關系。要更加注重整個銷售環節的買單激勵，從前臺柜員轉推薦、客戶經理營銷、到后臺支持配合各環節的價值創造都要在激勵上有所體現，提高團隊整體的積極性，強調團隊協作精神。

2.4 要做好績效考核的動態調整，建立長效機制

通過分析基層網點所在區域的定位，確定績效考核目標的定位。基層網點經營績效目標的確立，應當建立在對各個區域的經濟環境、金融資源狀況進行深入細致分析，把握區域差異性程度基礎之上，依據整體業務發展最優化和經營效益最大化的目標，制定各網點業務發展戰略目標和側重點。因此，應當認真搞好行際經營環境差異和經營狀況差異分析。

3 結語

績效考核模式牽涉到商業銀行的日常經營管理，績效考核的結果，對內部激勵，有效配置資源等很有幫助。績效考核推動著商業銀行的發展改革和業務轉型，在其經營管理中起著舉足輕重的作用。基層員工的績效考核模式更是一項復雜而系統的工程，需要所有部門協同、配合，共同完善，更需要有一定的全局頂層設計。

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