極視角 陳振杰打造AI領域的“App Store”

李潔

低氣壓。

凌晨兩點，深圳南山區軟件產業基地，一棟大樓六層的燈獨自亮著。陳振杰和其團隊一行六人圍坐在會議室，壓抑暴躁的情緒在臉上浮現。連續一個月，每天奮戰到半夜，已將大家的耐心消磨殆盡。

“這個技術是不是現在還太早？”整個團隊在打擊下產生了質疑。彼時是2015年，剛剛成立三個月的極視角有了第一批訂單，然而卻在算法交付效果上始終不太理想。這也是公司第一次將Demo產品在實際生產中投入應用。

從公司回到住處后，這些難題依然縈繞在陳振杰腦海里。他會站在陽臺上繼續思考，往往凌晨四點才能入睡。第二天上午十點，陳振杰又精神抖擻地投入忙碌的工作中，每天只睡四五個小時。

創業對于陳振杰而言，已然成為一種生活狀態。“即使極視角被收購，我也會再創立一家公司。”只有創業，他才會覺得自己活得真實。

這種遇到問題不斷解決的狀態，讓這位90后CEO“樂”在其中。之前在咨詢行業高強度的工作使他習慣了緊繃的節奏。“周末比平時更忙碌，不是在出差，就是在與客戶溝通，半夜一兩點接到客戶的電話稀松平常。”

創業對于陳振杰而言，已然成為一種生活狀態。“即使極視角被收購，我也會再創立一家公司。”只有創業，他才會覺得自己活得真實。

做AI領域的“App Store”

聰明、邏輯性強、有著商科精英的思維模式，是大部分人對陳振杰的第一印象。

從北京大學光華管理學院畢業后，陳振杰先后任職于騰訊戰略、貝恩咨詢、畢馬威咨詢。他發現，咨詢行業只是負責輸出方向，在如何將戰略打法落地上還是有很大空缺。

2015年，踩著洶涌而來的雙創浪潮，陳振杰毅然辭去工作，拉來了做圖像研究的兩個同學一起創立了極視角。

彼時，相較于成熟的互聯網企業，人工智能領域的創業公司尚處在早期階段，這讓陳振杰從中窺見了更多可能性。“沒有人知道這個領域會怎樣演變和發展，我們會有更多時間去沉淀和積累。”

初期幾個人投進去的百萬元很快見底了。與其他創業公司無異，一個初出校門的初創團隊要拿到融資并非易事。敲了上百家投資機構的門，極視角終于迎來了天使輪數百萬元的融資。

極視角創始人兼 CEO 陳振杰怎樣更好地管理團隊，的確是年輕 CEO的必修課攝影┃楊俊坡

拿到這筆來之不易的投資，一向內心堅定的陳振杰在這時猶豫了。從一個職場人進入創業浪潮中接受風雨的洗禮，他捫心自問，是否能在未來hold住一兩百人甚至更大規模的企業，創立的公司競爭力又有幾何。

“在企業工作的狀態很安穩，但太平靜了，創業的波瀾和挑戰，正是自己一直追求的生活。”受到家庭經商的影響，陳振杰從小就有了創業的夢想，按部就班的企業生活顯然不是他想要的。

令他感動的是，天使投資人中美創投胡浪濤的鼓勵也為陳振杰不安的內心帶來了力量。他依稀記得，那天在董事會上，胡浪濤說：“我看好你們，會一直跟投到極視角IPO結束。”

資本入場，陳振杰身上的擔子越發沉重了。

2015年，AI視覺領域雖說處于藍海時期，但相應的入場玩家數量正在蓬勃生長。如何在群雄中“殺”出一條屬于極視角的路，陳振杰陷入了思考。

高手過招。AI企業的創始團隊要么是該領域的資深專家，要么是有微軟、谷歌等十幾年工作經驗的回國工程師。在一眾入行玩家中突出重圍，需要另辟蹊徑。

深思熟慮后，陳振杰帶領團隊確立了一條“接地氣”的路線——從AI算法平臺切入，不做單一的視覺算法研發，而是建立圖像識別算法生態，為B端用戶提供人工智能（視覺領域）算法，為視覺開發者提供開發平臺及工具。

這種模式近似App Store的“算法商城”，面對多行業、多場景的模式，開發者開發不同場景下的算法，客戶像下載應用一樣購買算法，然后部署應用。

“我們更類似于‘京東自營的模式。”陳振杰稱，平臺上的開發者是極視角的算法供應商。極視角一是解決了銷售端的客戶問題，二是平臺為開發者提供了可提高開發效率的算法引擎。

骨子里的“粵商”基因

“創業公司是讓自己先活下來。”

陳振杰坦言，北派很多創業者習慣“高舉高打”，哪怕階段性現金流負得嚴重，也能沉得住氣。而出身于粵商家庭的他從小耳濡目染，對于現金流的管控、投入產出比十分看重。

比如，團隊在選擇項目時更加注重商業變現價值，而不是單單因為項目看上去“很酷”，便貿然投入。2018年5月，極視角遇到了一個“有意思”的項目，即為一個組織研發撲克牌的識別功能，核心目的是“出老千”，擾亂澳門賭場的秩序。這種項目在陳振杰看來，雖說可以賺錢，但并沒有太多實際價值。

對于初創公司極視角而言，在項目落地的選擇上沒有品牌優勢，再刨除一些灰色地帶的項目，可選擇性更是寥寥無幾。

如此境況下，陳振杰只能走起“摳”的路線。

這個行業是用許多百萬元年薪的科學家來替代拿著幾千元工資的工人，成本壓力一直是行業難題。解題的關鍵是需要在中間設計一個好的商業模式，將成本降下來，以此來達到單品的盈虧平衡點。

其中之一便體現在公司員工人數的嚴格控制上。融資到B輪的極視角現有員工數僅為130人，每年的新增員工數也控制在40人以內，以此來節省用人成本。

此外，很長一段時間，公司內部并沒有專門設立市場部，在品牌宣傳費用上投入甚微。在團隊看來，用盲目砸錢的方式打響品牌知名度投入產出比并不高。公司當時所接的項目大多依靠投資方或已成交客戶的二次轉介紹而來。

AI行業的盈利問題始終被詬病，陳振杰認同一個觀點：這個行業是用許多百萬元年薪的科學家來替代拿著幾千元工資的工人，成本壓力一直是行業難題。解題的關鍵是需要在中間設計一個好的商業模式，將成本降下來，以此來達到單品的盈虧平衡點。

與其他AI公司先重金投入前沿技術，再考慮商業變現不同，極視角走了另外一條截然相反的路——先用公司開發出的可應用成熟技術服務市場，賺回現金，再將資金投入高端技術的研發中去。

這樣的做法有利有弊，弊端是相對“跑得慢”，優勢也顯而易見，在自我造血能力上，陳振杰并不擔心。公司從去年8月起已實現了盈利，年營收達到了1億元的規模。

“大家會覺得粵商小富即安，提前關注現金流。但如果沒有對資金和盈利的苛刻要求，或許我們會比現在跑得更快，或許就死掉了。”

轉折點——與華潤的合作

2017年12月，極視角迎來了第一個大客戶——華潤集團。這次合作，成為公司的重要轉折點，華潤也在日后成為極視角的股東。

產業投資往往產業先行，在拿到華潤投資之前，公司已經與華潤集團的各個板塊有了一年半的產業落地合作，將AI視覺技術應用到電力、水泥、燃氣等項目中，并看到了實際的效果。

“前期打好了鋪墊，后期的業務開展自然比較順利。”在陳振杰看來，華潤之所以沒有選擇大公司，而與極視角合作，是緣于極視角的平臺打法。

華潤集團有五大業務板塊，二十余個利潤板塊中心，每個板塊需要人工智能和圖像識別技術解決的問題也大相徑庭。單一的人臉識別只能解決其5%～10%的需求。因此，極視角綜合性平臺的定位顯然更加適用。

成立時間2015 年 6 月成立。融資信息2015 年 4 月獲得 200 萬元天使輪投資，投資方為中美創投;2016 年 5 月 獲 得 1000 萬 元Pre-A 輪投資，投資方為寶德科技、河石資本、德同資本、中美創投、昂若資本、初心資本;2018 年 1 月獲得數千萬元 A+輪投資，投資方為華潤資本、浙興資本、樸素資本、中洲集團;2019 年 8 月獲得 B 輪投資，投資方為高通創投、華潤創新基金、創興前沿、萊瑪，投資金額未披露。

就華潤電力而言，它并不僅是需要人臉識別的算法，而是需要能夠針對電力廠區等復雜環境多場景的識別算法。例如，檢查工人有沒有戴安全帽，有沒有在工地打電話、吸煙，現場是否發生火災等。極視角可以讓開發者實現在平臺的引擎基礎上，依據客戶的特定需求，完成相應的任務。

“極視角是典型中長尾市場打法。”

從2015年至今，公司的算法平臺已聚集了近10萬名圖像識別開發者，他們基于平臺提供的算法引擎來完成B端客戶的各種AI圖像算法需求，積累了500～600種算法，適用于智慧城市、安防、交通、零售、工業等50多個行業。

從AI的萌芽到如今的一片紅海，行業經歷了幾個變化的階段。

在2015年之前，技術的突破是那個時期AI企業的重點。經歷了兩年的發展，在技術的承載之上，大家開始找尋能夠落地的應用場景，并試圖將技術賦能于產業，產出實際的價值。2019年以來，算法商場這樣的模式逐漸被大廠關注，單一的人臉識別技術顯然不能滿足各行業層出不窮的需求。

對于新入場的玩家，是否還存在著行業紅利？

“我還是建議年輕的創業者去關注新方向，這個行業已是血海。”陳振杰坦言，AI市場眼下雖然尚有較大的增長空間，但是已走到純商業廝殺的階段。倘若缺少經驗、品牌沉淀的助力，新入場的玩家面臨的將是商湯、曠世等現有巨頭的份額擠壓，壓力不容小覷。

對于極視角所在的現有細分賽道，陳振杰頗有信心。“百度、華為這樣的玩家優勢是體量大，但就開發者數量的積累，和我們還是有一定差距的。”

陳振杰的計劃是圍繞現有業務，將營收規模擴大，在2023年之前完成IPO，在A股上市。在未來，團隊還希望將平臺在高校中推廣，使其成為學生學習圖像識別算法開發的常備工具。同時，極視角也欲將板塊延伸至金融的供應鏈服務支持領域。

“理性”既是優點也是缺點

在合伙人眼中，陳振杰最大的優點是理性和堅持。

創業至今，投資方以及大股東客戶在公司的戰略打法上會向他提出各種各樣的意見。作為年輕的創業者，意志不堅定就很容易被帶跑。陳振杰會聽取外界的意見，但很少受到影響。這也是極視角業務方向始終如一的原因之一。

面對員工，他不太容易情緒化，也從不外露自己的焦慮。員工幾乎沒有見過他發脾氣。“溫柔”，是陳振杰留給員工的印象。

不過，“過于溫柔”也使他在團隊領導上遇到了麻煩。作為團隊的首領，威懾力是需要樹立的。

一些在社會上摸爬滾打很久的員工，工作時難免會有自己的想法。如何在不傷害員工感情的情況下，將管理紅線的準則傳達給員工，一度令陳振杰頭疼不已。

一次，公司的一名員工犯了錯誤，他本以為CEO會嚴厲批評，結果來到陳振杰的辦公室后，陳只是和他談了心。有一段時間，陳振杰甚至會專門向前輩學習怎樣能夠變得嚴厲起來。

性格難易，踩過坑之后，陳振杰發揮了自己“理性”的優勢，在面對員工的錯誤時，會用講道理的方法讓下屬起到警醒的作用。有些“黑臉”的部分，他只好交給團隊的合伙人來扮演。

在硬幣的反面，不夠感性成了他最大的缺點。

在公司成立的早期，陳振杰很少口頭贊美員工，這使得有些員工會在工作接觸上不適應，選擇了離開。因此怎樣更好地管理團隊，的確是年輕CEO的必修課。

陳振杰發現，比起外部的開疆拓土，內部管理的規范化亦困難重重。如何將現有的基礎夯實，建立完善的晉升制度和解決員工感受到的初創公司混亂感，同樣重要。從去年開始，他將更多精力放在了內部制度、流程的優化上。

“隨著公司的壯大，對管理者而言，我們面臨的問題不能只有菩薩心腸，也需要降龍手段。”陳振杰有感而發。

深圳是極視角的大本營，公司還在北京、香港、澳門、珠海設立了分公司。平時，合伙人只能通過遠程溝通，見面交流的機會并不多。

他還記得，去年的年會上，幾個風雨同舟的合伙人難得一聚。看著和自己一樣的90后伙伴在經過幾年的創業磨煉后愈發成熟，陳振杰內心最柔軟的部分被觸動了。

推杯換盞間，這群年輕人訴說著創業的不易，回望著共同堅守走過的路。音樂響起，幾個人合唱的一曲《沙漠駱駝》十分應景。

“彷徨著未來，又彷徨著孤獨，漫長人生旅途，花開花落無數，沸騰的時光，怎能被荒蕪……”