忻榕：管理沒有變，需要改變的是我們的思維模式

商業評論網

在今天的數字化時代，我們的工作正變得智能化，員工跟企業的關系日益模糊，企業組織日趨復雜，新生代作為消費者的主體在追求個性化。這一切都給企業管理帶來了很多新的挑戰。

何為平臺化管理

為了應對數字化時代的管理挑戰，我和同事以及一位校友企業家，共創了一個新的管理理念——平臺化管理。

這個理念和實踐建立在數字化技術驅動的條件下，它并不是要打造平臺，而是用平臺化的思維和方法來管理企業。我們和組織都需要在認知上進行升維，在管理方法上做到微粒化。

任何一個企業都可以實現平臺化管理。

它主要關注五個方面：關系多樣化、能力數字化、績效顆粒化、結構柔性化、文化利他化。

要實現平臺化管理，最關鍵的是要基于數字技術進行流程重構，要基于個體自我驅動開展組織變革，還要基于相互成就的心態實現集體升維。

升維與微粒化

升維需要我們從宏觀視角看到產業、生態圈、經濟體的發展趨勢，它包括了認知升維、戰略升維和文化升維。

微粒化則是從部門到團隊再到個人，在管理方法上變得更細、更實時，更加關注員工行為，關注產品和客戶，實現產品開發閉環和客戶體驗閉環。

在認知升維上，要實現管理機制與心態的創新型升維。我們在一維空間和二維空間所看到的戰略路徑的可能性是不一樣的。思考的維度越高，看到的戰略路徑就越多，創想的時間軸也越遠。

原來，我們看到的是產品，現在看到的是客戶需求，客戶反哺我們，這就是我們和客戶之間正在發生的深層變化。

同時，我們需要重新審視與競爭對手的關系。我們能不能突破零和博弈，使各方利益在高維度空間里實現統合。在很多共享商業模式中就可以看到這一點。

比如，在滴滴出行，內圈的員工、中圈的駕駛員和外圈的乘客，完全形成了一個生態圈。所以對傳統企業來說，競爭對手、服務的客戶、可利用的資源等，都在發生重構。

在戰略升維上，我們注重影響和調度的能力。有時候，“看不到”的、“絕對隱身”的戰略選擇反而是一種新的突圍方式。

當手機還是一個通訊設備的時候，我們又怎么想到今天用得最多的手機功能是拍照。

文化升維則是為了讓組織的目標和個體的目標與需求，原本在低維空間里相沖突的方面，能夠在高維空間里實現融合。

在傳統企業文化中，我們追求利益、規模、效率、安全，而在平臺化企業文化中，我們更注重賦能、利他、共贏和成就。

如果傳統企業員工關注權力、利益、地位、名譽，平臺化企業員工則更關注做事的快樂感、企業的使命感、創造的客戶價值、共同發展的空間。

組織微粒化是運用物理學粒子的概念，將商業社會各個元素進行微粒化的一套管理思想。它統合平臺化企業的關系、能力、結構、績效和文化五個維度，進行解構再重構的創新。

通過類似分子分解、原子聚合、原子裂變的過程，將原來有序的企業分解打散，變成一個個顆粒，然后重新聚合，產生一種新的形態，而這種新的形態會創造出新的價值，服務于不同的客戶，滿足不同的需求。

在微粒化組織中，我們需要數字化能力。阿里的釘釘是一個非常好用的工具，它可以進行日志分享、項目溝通、模板復用、跨界協同，等于把每天的工作、每項任務的完成都實時在平臺上跟大家溝通。

原來，在傳統組織里，企業主導用戶關系，員工之間存在層級，與合作方之間則是博弈。現在，比如在海爾這樣一個平臺上，用戶、員工、合作方等都是互利、互助、共贏。

平臺化管理的五化模型

前面提到過，平臺化管理關注五個方面，由此我們提煉出五化模型。關系多樣化體現的是權力共享，讓渡各種決策權、分配權、用人權等；能力共煉，企業與員工之間、員工與員工之間要相互賦能；心力共情，形成一致的價值觀、使命感和目標，從而產生共情合力。

能力數字化講的是生態化能力、共享能力、微粒化能力。

就拿小米構建生態領導力來說。2013年底，小米啟動生態鏈計劃，利用自身市場渠道、用戶群、供應鏈管理等平臺基礎設施資源賦能工程師創立公司，以投資參股的方式進行智能生態的布局，并參與利潤分享，構建產業平臺。

但是，小米生態鏈不賺快錢，做最好的產品，提升效率，追求產品高性價比。小米參股但不控股，提出建議但不參與決策。

到2018年，小米生態鏈體系中已有90多家硬件公司，平臺聯網設備超過8,500萬臺，覆蓋800種產品和400多家合作伙伴，成為全球最大消費類物聯網平臺。這就是一個生態的能力。

在數字化時代，績效管理要顆粒化。我們可以借助數據的力量，讓績效管理更系統、更實時、更公平、更多元。在信息層面，利用技術手段進行全程持續管理。

在分析層面，通過機制協同，做到快速響應。在解析層面，效率與情感需求的平衡點在于價值創造。以前給員工的反饋草率、籠統，現在則是具體、利他。

績效管理的目的不是分獎金，也不是批評員工，是幫助大家更好地一起成長，所以，正向績效是學會做“加法”。

平臺化企業采用“三臺架構”：前臺、中臺、后臺。

前臺要靈活，因為它面對千人千面的用戶。中臺要穩定，因為它支撐著前臺的交互。后臺則要兼顧，既做長遠發展的堅實后盾，同時做前臺業績的拓展。所以，整個結構是非常柔性化的。

比如，良品鋪子、韓都衣舍，都采用柔性化的前中后臺架構，實現平臺化管理。

最后，在企業文化上，平臺化組織都追求利他、共贏、賦能、通透。

一個典型的案例就是星巴克。它把員工放在核心的位置上，將企業家的心與員工的心聯在一起。即使不是全職員工，也能獲得咖啡豆股權激勵，也有均等的機會得到成長。

星巴克用善念感染員工，讓他們有利他的心態，并讓他們成為消費者反饋環中的一員。這正是星巴克能夠快速成長的重要原因。

在數字化時代，管理并沒有改變，始終關注關系、能力、績效、結構和文化。但是，我們的思維模式需要改變，需要有平臺化管理思路。