光環效應：大品牌產品一定都好？

[美]羅森維

在日常的生活、工作中，你是否也有這樣的感受：同樣一句話，名人說出來感覺就比普通人更有道理。或者，成功產品的經驗被認為可再次復制成功的概率更大。

一家業績蒸蒸日上的公司，輿論和大眾都認為其管理是優秀的、企業文化是有凝聚力的、戰略是有前瞻性的……但只要它業績急轉直下，曾被認為超凡的策略都變成“罪證”，被研究和嘲諷，意見領袖們希望總結出“方法論”，讓更多公司引以為戒。

成功本是結果，卻常常被當成原因。是什么讓我們對商業世界產生了這樣錯誤的理解？導致我們誤解公司業績來源的障眼法又是什么？瑞士洛桑國際學院教授羅森維在《光環效應》一書中“毒舌”地替我們抽絲剝繭，一一道來。

商業認知思維9大陷阱

商業認知思維有9大陷阱，包括光環效應、因果關系、單一解釋、專注勝者、縝密研究、長盛不衰、絕對業績、本末倒置、組織物理學。尤其是在光環效應的作用下，大部分關于商業的理解都受各種假象左右，降低我們清醒思考的能力，使我們看不見影響一個公司業績的真正因素。下面就其中3個做簡要說明：

光環效應：大品牌產品一定都好？

光環效應有著不同類型。其中一種是：人們傾向于根據整體印象對某項特質做出評估。光環效應有助于形成和保持和諧一致的心理印象，減少認知失調。不過，光環效應并不只是可減少認知失調。它還具有啟發意義，人們利用這種經驗去推測難以直接評估的事物。

例如，我們可能不清楚一款新產品的質量，但如果這是由一家口碑極佳的知名公司出品的，我們就會合理推斷這款產品應該同樣質量優異。品牌建設就是這樣，創造出一個個光環，使得消費者更容易對產品或者服務產生好印象。

以公司為例。我們通常所知的一家公司最相關切實的信息是財務績效。這家公司是否贏利，銷售額是否增長，股價是否上漲。財務績效看起來準確客觀。數據是不會說謊的—ABB集團的情況正是如此：銷售額和利潤上升時，人們對它的組織結構、敢于冒險的企業文化和高層領導做出正面評價；業績不佳時，評價就變得負面。是記者們夸張了嗎？在某種程度上，是的。但更重要的原因是，人類有種天然的傾向，會根據我們認為可靠的線索進行判斷歸因。同理，在商業世界中，員工和領導者身上，都存在著這樣的光環。

專注勝者：只向成功企業學習經驗一定是對的嗎？

如果只是挑選成功的企業并尋找它們的共同點，不將其與不成功的公司進行對比，那么將無法找出公司成功的原因。在業績研究中，作者選取的樣本全是杰出公司。樣本選擇只基于因變量，用科學的話來說就是以結果為基礎。這是個典型的錯誤。假設我們想找出高血壓的原因，只研究高血壓患者永遠也無法得出結果。只有將這些患者與正常人做比較才能找出原因。公司的研究同樣如此。

作者將這一現象稱為“專注勝者”假象。如果我們比較的只是成功企業，雖然能找出一些成功因素，卻無法得知真實情況。在理想狀況下，我們當然可以開展實驗，區別對待不同因素，并比較其結果。這是理想的方式，但在研究公司業績時卻不容易實現。我們無法挑選100家公司，要求其中50家按照一套原則進行管理，其余50家遵照另一套管理原則，再來比較結果。如果只研究成功公司，就無法得知成功企業和普通企業的區別在哪里。我們所得到的不過是人們加于成功公司身上的各類光環。

長盛不衰：長盛不衰的卓越公司并不存在

麥肯錫在有關美國企業創立、存活和覆滅的長期研究清楚地表明，“企業黃金國”，永遠業績優良的公司從未存在過。

幾乎所有業績優秀的公司都會隨著時間逐漸衰退。長盛不衰的承諾雖然誘人，但并不現實。《基業長青》一書中就講道：“還有一個假象在起作用，那就是找出長盛不衰的關鍵。”由于彼得斯和沃特曼選出的卓越公司中有2/3在數年后才趨于平庸，我們或許還能把它解釋為意外或者巧合。但當柯林斯和波勒斯挑選的高瞻遠矚的公司，前60多年都保持市場平均水平15倍的業績，在隨后5年中卻有超過一半的企業未達到標準普爾500指數的增長水平時，我們難免大吃一驚。這看起來很像巧合，實際上卻是常態。長盛不衰被證明是個假象。從長遠來看，市場才是永遠的贏家，而企業的競爭優勢很難維持。公司能按照藍圖實現長盛不衰的確是非常誘人的想法，但沒有證據支持它。

其實，商業世界中充滿了各種“草包族科學”，即那些聲稱科學嚴謹卻不過是在講故事的著作，而我們需要一雙明辨真偽的眼睛。