卓越績效管理在基層組織中的實踐探索

楊金龍 戴銀 陳瑋 陳志林

【摘? 要】卓越績效管理模式是一種系統化組織綜合績效管理的方法。通過分析當前基層組織卓越績效管理活動存在的四大問題，從原則、來源、方法、實踐等四個維度，提出了“12345崗位改善工作法”，力求為各基層組織提供一種有效的卓越績效管理工具。

【Abstract】The mode of excellence performance management is a method of systematic organization comprehensive performance management. By analyzing the four major problems existing in the excellence performance management activities of grassroots organizations at present， this paper puts forward the "12345 post improvement work method" from the four dimensions of principle， source， method and practice， so as to provide an effective excellence performance management tool for all grassroots organizations.

【關鍵詞】卓越績效;基層組織;崗位改善

【Keywords】excellence performance; grassroots organization; post improvement

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）03-0023-02

1 卓越績效管理的定義

卓越績效管理模式是基于美國國家質量獎評定規則形成的一種系統化組織綜合績效管理的方法，旨在通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功[1]。

2 卓越績效管理目前的開展情況

近年來，各類企事業單位倡導、實施卓越績效管理的熱度不減，這一方面是外部市場競爭的加劇迫使企事業單位不得不提高效率，降低成本;另一方面是企事業單位加強內部改革、實現自我超越的內生動力所致。

好的管理方法必須要依托好的管理工具輔以實施才能收到預想的效果。在推進卓越績效管理的實踐探索中，大量的管理工具應運而生，例如，“五小活動”“崗位改善我先行主題管理活動”“合理化建議活動”等。這些管理活動的開展，一定程度上使得個人技能、組織績效得到了一定程度的提高，但對于基層組織而言，也存在一些困惑和問題。

3 卓越績效管理在基層組織中存在的問題

3.1 把不準卓越績效管理的實質和內涵

通過定義不難看出，卓越績效的關鍵詞主要有“方法”“能力”“進步”“成功”等。歸根結底就是要：通過采取一系列措施，不斷提高個人和組織的某種能力，從而實現組織的成功。但在基層組織者心中，有幾個問題始終縈繞著他們：卓越績效與自己的業務工作是不是兩條路線，能不能有機融合？卓越績效是一種管理思路，有沒有量化的可能？如何兼顧短期技能提升與長期能力培養的關系？如何檢驗卓越績效開展的成效等？

3.2 找不到卓越績效管理的目標和方向

基層管理者的慣性思維時常是占據主要地位的。他們已經習慣于聽從上級指令來開展工作，自我改革的積極性不高。同時，由于日常瑣事、雜事較多，疲于奔命成為常態，普遍缺乏靜下心來思考的習慣和時間。因此，在推進卓越績效管理的過程中，來自基層管理者自發的、有效的改進方向和提升領域，一開始并不明朗。

3.3 想不出卓越績效管理的方法和措施

卓越績效的組織者是各級管理人員，但實施卻需要全員參與，是每一位員工共同的事情。如何能夠刺激員工的敏感神經，如何調動員工的積極性，這需要管理者縝密地策劃和別具匠心地充分運用好包括借鑒、自創等在內的各類管理工具，也就是常說的方法和措施。這是最能體現一名管理者管理能力的時候，但也恰恰是大多數管理者感到手足無措、無計可施的時候。

3.4 記不起卓越績效管理的檢驗和總結

從現實情況來看，大部門企事業單位所開展的卓越績效管理基本都是以一個自然年為時間期限，并使其作為年度各項管理工作的重中之重貫穿始終。這種模式最顯著的弊端就是容易造成“雷聲大雨點小”“前松后緊”“兩頭緊，中間松”等現象，這勢必導致管理活動半途而廢甚至無疾而終。過程都不完整，更別談取得的成果和成果的檢驗。造成這樣的結果，并不是說基層管理者不上心，而是每個人都必須要面對的生理和心理上的記憶衰減和興趣衰減。

4 “12345崗位改善工作法”在卓越績效管理中的運用

對于以科室、作業區等為單位的基層組織來說，卓越績效管理更為直接的意義應該就是個人崗位改善所帶來的工作任務高效率完成。根據多年的工作經驗看，基層組織管理的要點應該是以問題為導向，以載體為依托，注重簡單明了和短期效應，注重多源頭工作的有機融合，這樣既不過多增加一線員工的工作負荷，又能收到管理者想要的管理效果。

4.1 找到“一個”急需改進的方向

基層工作切忌雍容繁雜，盡量避免過多管理主題扎堆實施。對于每一位基層組織的員工而言，圍繞一個主題，采取短周期、漸進式的管理改善，從員工的感受度來說要容易接受得多。同時，我們應該抓住事物的主要矛盾，管理改善首先要針對的是那些經常出錯、效率低下，對工作結果有較大影響的方面，對可改可不改、改進提升空間不大的方面予以暫緩實施。

4.2 把握“兩個”崗位改善的原則

對于一項管理活動，尤其要注重管理措施的量化和管理目標的簡化。因此，我們提出了崗位改善的“理性、定量”原則和“崗位改善”原則。理性、定量原則就是管理的舉措不能是空談概念，玩文字游戲，必須要有看得見、摸得著的切實舉措，這樣員工才不會無從下手，同時也方便管理者的過程檢查和效果評估。例如，崗位改善活動不建議為“提高XXX同志快速融入團隊能力”“增強XXX同志服務大局的意識”等，而應該是“提高XXX同志辦公軟件運用的N條建議”“關于改進XXX材料報送過程中N個方面的常見問題”等。“崗位改善”原則主要聚焦“崗位”二字，與本崗位本職工作不相關的缺點和不足不在此次崗位改善之列。例如，某財務人員建議提升自己的音樂欣賞水平等。

4.3 探尋“三個”崗位改善的來源

正所謂“一日三省”，自己是最難發現自己不足的。自身的不足點在哪里，改進提高的方向在哪里，這些最根本的問題如果得不到解決，崗位改善就無從談起。除了自我總結以外，服務對象的真實感受反饋，上級領導的意見建議，三個方面人員的集思廣益，基本可以準確地幫助我們找到問題存在的癥結。至此，崗位改善第一步首先要解決的“找問題”環節基本完成。

4.4 掌握“四種”崗位改善的方法

問題找到以后，怎么改進，如何提高，又成了擺在大家面前的難題。解決問題最主要的是要把握好兩點：外部學習和內部剖析。外部學習主要適用于那些沒有大的紕漏，但缺乏亮點，業績不夠突出的工作。外部學習可以細化為“向書本學”和“向先進學”兩種。“向書本學”主要學理念，學知識;“向先進學”主要是向身邊的先進典型學，學經驗，學方法，這樣更貼近自己的工作實際。內部剖析主要適用于那些有瑕疵，出問題的亟需改進的工作。這些工作的毛病主要集中反映在對工作要求理解不深入、工作過程不細致、審核把關不仔細等，其解決方法主要有“對照要求改”和“對照錯誤改”兩種。“對照要求改”主要是仔細深入了解工作的要求、節點、慣例等，搞清工作輸入。“對照錯誤改”主要是總結自己前面工作中所犯錯誤，分門別類，逐一改正。

4.5 做到“五次”崗位改善的實踐

遺忘曲線理論指出，記憶是隨時間變化的，時間間隔越長，記憶效果越差。基于遺忘曲線理論，有研究表明，對于一個知識點，如果每天復習一次，第n天的記憶率mn=1-0.7n。從公式可以看出，在一定的時間間隔前提下，復習的次數越多，記憶效果越好。這一研究打破了我們常常認為的以“事不過三”“一日三省”等為代表的“三遍”論。經驗也證明，隨著工作年限的增加，成年人的記憶力尤其下降得厲害，往往需要更多的重復記憶才能記住某個知識點。

通過以上步驟的實施，崗位改善的主體工作基本完成，但要想取得整個活動的圓滿收官，過程管控和成果檢驗同樣必不可少。根據實踐經驗，我們可以在活動實施的過程中開展一些如“知識班組評比”“管理改善沙龍”“金點子征集”等活動，既能夠保證主題活動的持續熱度，又可以為大家提供一個展示成果的平臺。但最為直接的結果檢驗還需要相關部門的滿意度測評和本部門領導的年終績效打分予以確認。

5 基層組織卓越績效管理的發展趨勢

隨著90后、00后逐步步入社會，單純的以組織績效提升為目的的管理活動在年輕人中的響應越來越低。基層管理者們應該樹立起“成就他人就是成就自己”的新的發展觀，更加注重每個個體的個性發展和獨立通道成長，避短就長，使得年輕員工的長處更長，通過集合員工的個體成功從而獲得整體績效的提升。

【參考文獻】

【1】李洋，李蘭.京東方B5卓越績效管理模式的實踐與思考[J].商業經濟，2019（11）：89-90+118.