我從柳傳志身上學到的3件事

李翔

這篇文章中，我并不想去講柳傳志在商業(yè)上的成就，在過去40年經(jīng)濟中他所扮演的符號角色、他的標志性地位等，這些歷史會給出評價。我只是想從自己的角度，談一下在多年的交往中，我作為一個后輩，從他身上學到的一些事。

第一件事：守時

第一次采訪柳傳志，他的同事反復(fù)提醒，千萬別遲到，因為柳總特別看重守時。有的CEO不允許別人遲到，但自己事務(wù)繁忙，經(jīng)常讓人等。但柳傳志不同，他要求別人守時，自己也從來不遲到，說幾點就幾點。

我專門問過他這件事。柳傳志講，這個習慣是受到父親的影響。我后來聽說，某年底柳傳志答應(yīng)參加一個會，在會上做一個演講。會是早上開，前一天晚上北京開始下大雪。他住在西邊，開會是在東邊，從家里到開會的場地有一段距離，柳傳志擔心早上交通擁堵，趕不上會議開場，于是，前一天晚上就直接住到了會場附近的酒店。

我自己也親身經(jīng)歷了一次，那次是在美國參加中國企業(yè)家俱樂部的活動。下午出發(fā)去開會之前，我跟劉東華一起，在柳傳志房間對他做采訪。正聊著，柳總抬手一看表，臉色一變，說，咱們快走，要遲到了，然后拿上外套就是一路小跑，一邊跑還一邊埋怨我：“要遲到了，都賴你！”

第二件事：關(guān)于利益?

2015年聯(lián)想控股在香港上市之前，柳總找我和其他幾個近些年跟他一直有溝通的記者交流。不可避免，又談到聯(lián)想改制的過程。

這要說回聯(lián)想的歷史。1984年，中科院計算所拿出20萬元，以及一間20平方米大小、原本用來做傳達室的房子，支持中科院計算所工作人員柳傳志等人創(chuàng)辦了聯(lián)想。

到了1993年，也就是聯(lián)想集團在香港上市的前一年，柳傳志決定找時任中科院院長周光召談一談股權(quán)問題。

柳傳志的態(tài)度很簡單，像聯(lián)想這樣的公司，要想越做越好，員工必須有股權(quán)。道理今天看其實很簡單，如果干事的人得不到長久激勵，時間一長，人的心態(tài)會出問題。

話講到這里，柳傳志劈頭就是一問：“如果當時周院長說了，不能給你們股份，不能給你們分紅權(quán)，以你們對我的了解，你覺得我會怎么辦？”

賣完關(guān)子，柳傳志回答：“不管面對的是哪位領(lǐng)導(dǎo)，我肯定不干，而且會很堅決。公司的東西我一分不會拿，立刻就走。我不做那個窩囊事。這就是我的性格?！?/p>

用他的話說就是，不能當壞人，也就是去私拿公司的利益，但是也不能不照顧員工的利益。

柳傳志碰到了一位好領(lǐng)導(dǎo)，周院長認同了他跟聯(lián)想團隊提出的方案。1993年聯(lián)想先是拿到了分紅權(quán)，2001年，再用分紅的錢最終買下了中科院答應(yīng)分給員工的35%的股權(quán)。

順便說一句，在這35%的股權(quán)中，柳傳志個人持股2.89%，團隊整體持有剩下30%多的股權(quán)。從這個角度講，柳傳志去要股權(quán)，主要考慮的是團隊激勵問題。

但是，如果柳傳志當年沒有光明正大地去跟院長談股權(quán)問題，如果沒有院長的開明，以及在此過程中政府的支持，后來聯(lián)想到底能做多大，倒是可以打上一個問號的。

所以，在柳傳志看來，在利益問題上，要光明正大地爭取，不能等著別人安排。放到今天，就是要跟投資人和老板去談。如果你認為在利益分配上是不合理的，就應(yīng)該敞開來進行談判，而不是私底下滿腹牢騷，甚至采用其他方法。

第三件事：關(guān)于現(xiàn)實?

柳總有一句話我印象很深：“你得知道自己是誰?！边@句話的背后，就是要把自己放在現(xiàn)實中去考慮，去考量自己應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度、用什么樣的方式去跟環(huán)境互動。我記得他跟我說過，要把事兒想通透，想通透以后，你就能知道，自己所謂的憂國憂民，能憂到什么程度。每個生活在這個國家的人，當然都希望國家發(fā)展得很好，但心里要清楚，自己能做到哪一步，愿望不能超出能力太多。

這句話的另一種表達就是：要有理想，但不能理想化。

有理想，是要有追求;不能理想化，就是要認清楚現(xiàn)實，理解自己在現(xiàn)實中的位置。

柳傳志還喜歡稱自己是“種地派”。他喜歡講，要把自己的“一畝三分地”種好。具體而言，就是努力把公司搞好，對得起同事，同時也通過納稅、提供就業(yè)等來有助于社會。

在對現(xiàn)實問題的解決層面，柳傳志有一些在企業(yè)界流傳很廣的語錄。比如管理三段論：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍;比如小步快跑;比如大雞小雞理論;比如拐大彎;比如復(fù)盤;比如跳出畫框看畫面。這些樸實的話，里面都是他在經(jīng)營公司過程中總結(jié)提煉出的管理智慧。

回過頭看這3件事，我們會發(fā)現(xiàn)，守時背后是規(guī)則，利益背后是人性，現(xiàn)實背后是方法。

具體而言，通過不遲到這個小小的抓手，柳傳志是在建立規(guī)則意識。今天互聯(lián)網(wǎng)公司津津樂道阿里巴巴的組織文化，十幾二十年前，? 聯(lián)想的斯巴達方陣、入模子體系舉世聞名。

而且，這些管理智慧具有普適性。我的朋友、中國企業(yè)家俱樂部秘書長程虹就說，柳總做企業(yè)家俱樂部的理事長，要求的第一件事是開會不遲到。這個俱樂部的成員，? 都是王健林、馬云、郭廣昌這樣的人，每個人都有一萬個理由遲到， 但在柳傳志以身作則的要求下，硬生生做到了每次開會都沒人遲到。

第二件事，光明正大談利益，就是不去考驗人性。中國人有一個習慣，面上特別不愿意談利益，但私底下卻有諸多想法和不滿。柳傳志就要求把利益攤在桌面上談，談到大家都能接受。否則，面上利益得不到滿足，人難免會在私下動一些心思，最后的結(jié)果肯定不會好。

柳傳志還說過，談利益，要分空餅。也就是說，在利益還沒有變成現(xiàn)實時，大家就談好怎么分配利益。為什么？也是不考驗人性。分空餅容易，大家容易達成一致;等到餅真做大了，究竟怎么分，多一點還是少一點，大家就容易有分歧。而且，他還主張公司要盡量做到全員持股，讓每個人都跟公司的發(fā)展有關(guān)。

第三件事，有理想但不理想化，談的是跟現(xiàn)實共舞的方法。柳總有一次曾經(jīng)說，經(jīng)常有人找到他說，老柳，這件事情特別好，你要是愿意來摻和一下，這件事就肯定能做成。他往往會非常謹慎，大概率會拒絕。他解釋，在別人看來他總是能把事情做成，就是因為他不是什么事兒都做。要是這也答應(yīng)那也答應(yīng)，最后就變成什么都做不成。

開始的時候我理解，這就是要學會拒絕、要聚焦，后來我再揣摩，發(fā)現(xiàn)這里面也是在講要劃分邊界。有些事情說起來再好，但不是該自己做的事，還是不能做，得知道自個兒是誰。

總之，我在柳傳志身上學到的三件事，透過去看，其實就是怎么去建規(guī)則、怎么去理解人性、怎么去跟現(xiàn)實相處。這三件事，只要你是一個要做事的人，我想，應(yīng)該對你都會有一些啟發(fā)。

（摘自《哈佛商業(yè)評論》）