33歲娃哈哈做電商：前浪真的向后浪低了頭？

麥柯 李季

1998年8月1日，王力宏正式成為了娃哈哈品牌的代言人。但20年后，宗慶后之女宗馥莉執掌娃哈哈，就換掉了王力宏，理由是：“代言了20多年了，都老了該換人了，消費者都看膩了。”這一言論在當時掀起了軒然大波。

好像前浪就這樣被后浪拍在了沙灘上，而新的代言人是趙雅芝。

5月10日，在央視財經策劃的“我的復工大單”直播活動上，曾經被稱為“懟電商的怒漢”的宗慶后表示，“會在營銷模式上有所改變，所以這次準備開發四個電商平臺”，即保健品的電商品牌、食品飲料的渠道、跨境電商平臺及哈寶平臺。

100億元現金兜底的娃哈哈到底會不會虛火，娃哈哈能不能活成那個曾經自己討厭的“樣子”……

電商紅利香到了娃哈哈

據啟信寶顯示：3月24日，杭州娃哈哈電子商務有限公司成立，公司經營范圍包括食品經營、食品互聯網銷售、貨物進出口、進出口代理等。緊接著4月2日，杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立，公司經營范圍在原有基礎上增加了互聯網銷售、日用百貨銷售、貨物進出口等業務。

宗慶后很清楚，疫情對于電商的導流是巨大的，已經讓各大電商平臺贏得了窗口期和紅利期，娃哈哈必須補上這一塊不擅長的短板。

建立電商平臺固然簡單，但是如何讓它深入人心，形成用戶黏度及活躍度，提升購買轉化率，需要考慮以下因素：首先，娃哈哈要將所有的經銷商、批發商、終端店納入網絡，每一家線下店都能成為電商倉庫或中轉站，每一位店內銷售員都是配送員;其次，消費者下單后，后臺能夠迅速匹配到離收貨地最近的倉庫，將產品以最快的速度、最低的成本送達消費者手中。

娃哈哈要想推陳出新，的確存在一定難度。值得一提的是，75歲的宗慶后，剛好身處中國老齡化社會之中，并且在疫情期間更加確認大健康產業的市場前景，萬億級行業規模令他心動，所以才高調宣布建立專業的垂直保健品銷售平臺。

娃哈哈希望延伸“大健康”戰略，在自家品牌的基礎上，邀請國內外知名保健品品牌入駐，滿足消費者需求。但這一切會不會只是娃哈哈的一廂情愿……

此前入局微商 一路磕磕絆絆

據此前娃哈哈的電商經歷來看，一路磕磕絆絆，讓業內也并不看好其未來的電商大手筆。

2018年6月，宗慶后曾親自督戰“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳。雖然做了微商平臺，但是引發了一些負反饋。此后，娃哈哈乳酸菌兒童飲料“呦呦君”就選擇了拼多多首發，希望借助外力，提升銷售業績。

同年，娃哈哈上線了微商城“哈寶游樂園”，主要負責娃哈哈旗下品牌活動及周邊售賣，提供限量款、紀念款、節日款、主題款等娃哈哈商品的售賣，常規商品不在售賣范圍內。

2019年，娃哈哈集團再次和杭州哈多多網絡科技有限公司合作，由后者旗下的微信商城打著“娃哈哈品牌社交電商”的旗號，全面代銷大健康產品。

近一年，娃哈哈相繼推出了專注瘦身的娃哈哈纖細佳人奶昔，以及代餐酸奶“悠簡”，未承想卻先后出現了“娃哈哈品牌社交電商哈多多被指虛假宣傳涉嫌傳銷”、“不兌現市場推廣承諾，代理商欲退加盟費被刁難”等負面新聞。

應該說娃哈哈這兩年在線上推出了很多跨界產品，希望提高品牌在年輕消費者中的認知度。但“渠道之王”的電商之旅本就磕磕絆絆，在沒厘清社交電商邏輯前，需要慎重行事。

2014—2019年期間，娃哈哈的營收縮水近300億元。2018年，娃哈哈首次采用了微商銷售模式后，其最終營收是468.9億元，迎來了2013年以來的首次增長。

這或許讓宗慶后看到了電商帶來的希望。同時，他也坦言，這個轉變主要歸功于女兒宗馥莉。

或許后浪真的給了前浪一些建設性意見。所以，他馬不停蹄規劃四個電商平臺，就是想再接再厲，想雄霸線上。但這不是一件單純靠花錢就可以做好的事情。如同娃哈哈集團前總裁營銷秘書羅建幸曾經說的那樣：“娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有……而如今早就過了有錢就能成功的時代。”

2014-2019年娃哈哈營收整體呈下滑趨勢，縮水近300億元

萬達茅臺都敗了，娃哈哈憑啥

“娃哈哈一出手就是四個平臺，成本投入之高不說，且四個平臺中既有及時電商又有垂直電商，這對娃哈哈來說風險很大”，一位電商業內人士對電腦報記者如是說。

早在2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬達電子商務公司，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。

但是主打“線下實體+互聯網”的飛凡，卻遲遲打不開市場局面，萬達電商在O2O領域的角色十分尷尬。易觀千帆數據顯示，飛凡APP在2017年11月的活躍用戶數量為159.78萬人，而這個數字僅為手機淘寶的0.34%。

萬達茅臺都敗了，娃哈哈憑啥

2016年，騰訊和百度悄然退出了萬達電商實體業務的主體“飛凡網”，而飛凡經歷了70%的大規模裁員，特別是王思聰的退出，似乎也證明了這個模式并未成功。

除了萬達，茅臺也曾對電商投懷送抱。然而，2019年12月17日晚間，貴州茅臺突然宣布解散電商公司，并進行注銷。伴隨著茅臺電商原董事長聶永最終獲刑宣判，茅臺電商存在利益輸送、關聯交易等問題也浮出水面。

在電商模式的探索中，茅臺電商除茅臺商城和茅臺微商城外，還運營了包括天貓、工行融e購等十幾家第三方平臺的官方旗艦店。2015年，為實施“互聯網+”和“大數據”戰略，茅臺電商還打造集B2B、B2C、O2O和P2P等營銷模式于一體的“茅臺集團物聯網云商平臺”。

然而，外部黃牛狙擊、內部管理混亂，讓茅臺電商僅運營五年半時間就被迫解散。由此可見，娃哈哈在自建電商的道路上，如果不能及時汲取前車之鑒，后面宗慶后與宗馥莉父女檔還將面臨更嚴苛的挑戰。

要做電商，首先解決流量和運營這兩個關鍵問題。

流量如何獲取？一方面要打造線上入口，以獲取新增用戶，另一方面是做流量池維系好存量用戶。對于娃哈哈這樣的傳統快消企業來說，目前通過類似京東天貓等現成電商平臺，這樣獲取流量相對更容易，但要自己來經營平臺，這個步子跨得有點大。

而后就是運營。快消品屬于即刻消費，對于電商其實本質上需求不大。但要做就要做成及時電商，這就需要成本非常高的獨立的物流配送體系。

此外，娃哈哈這次的四個平臺中有兩個是屬于垂直電商平臺，那么娃哈哈的電商差異化在哪里？能解決哪些行業痛點？如果還想靠燒錢來做電商，非常不現實。“流量成本太高，娃哈哈的100億，根本不夠。”國內知名咨詢公司合伙人蘇禹（化名）認為，傳統企業轉型電商，應該從粉絲聚合做起，通過會員體系和積分活動激活用戶再來做平臺延展。

因此，娃哈哈還是要從實際出發，在明確電商平臺的精準定位之后，結合產品與市場分析深入了解客戶剛需，結合目標人群做柔性定制，并在小范圍試水用戶體驗后，逐步按矩陣、分圈層進行社交電商傳播，或許還能熬過生存期。

畢竟，后疫情時代，穩健為上。