提升工程項目分包管理水平的探索

陳 紅 英

(中國水利水電第五工程局有限公司，四川 成都 610066)

1 概 述

在當前市場經濟資源分配專業化發展形勢下，工程項目分包管理已成為施工總承包企業資源配置不可忽視的重要內容，分包過程控制精細化、規范化是工程項目分包管理的大趨勢。規范分包資源引入與配置過程的合規是工程項目分包管理的重點，運用信息化開展分包全過程控制是提升分包管理水平的重要手段。分包管理水平的高低，對施工總承包企業合同履約和經濟效益有直接的關聯，因此，探索分包管理水平的提升意義非凡。

規范工程項目分包管理行為，加強工程項目分包管理過程控制，提升工程項目分包管理水平，確保工程項目質量、進度、環境和施工安全整體受控，提高施工總承包企業工程項目施工的履約能力和顧客滿意度，維護施工總承包企業整體利益和社會信譽是分包管理的目的，同時，建立有實力長期合作的分包商資源庫，亦為施工總承包企業長期發展做好了分包資源儲備[1]。筆者對提升工程項目分包管理水平進行了分析與探索。

2 分包過程易發生的問題、風險分析及應對措施

2.1 易發生的問題與風險分析

(1)工程項目分包規劃不及時、不準確，導致工程項目開工后分包招標工作倉促，分包商資源不能及時引入或優質引入，從而為施工總承包企業工程項目合同履約埋下了隱患[2]。

(2)分包商進場后不按分包合同約定的資源投入進行驗證，施工過程不按進度計劃對分包商資源投入適時記錄及評價，施工日志內容記錄不全或無效，給施工總承包企業總承包合同履約埋下了隱患，對分包商提出的窩工補償等訴求不能據實核定埋下了糾紛隱患。

(3)對出庫給分包商的材料庫存核銷不及時或不核銷，導致工程材料期間采購計劃不準確，資金無效占用或材料浪費；分包合同任務條款執行不嚴密，導致分包成本重復計入，不同分包商之間成本交叉或重疊；分包結算不適時清算或不及時辦理，發生借款、預結算，埋下了分包超結算支付風險。

(4)不及時辦理分包合同完工清算，分包商不能及時完工退場，埋下了分包成本追加或與分包商商務問題分歧久拖不決，埋下了分包經濟糾紛隱患。

(5)對分包商資質、授權委托書的有效性未適時驗證，發生失效情形，埋下了在產生法律糾紛時不能提供有效證據的隱患。

(6)不按分包商評價等級建立資源庫，對分包商不適時監控，對不良分包商不識別，使優質分包商不能引入。

2.2 應對措施

2.2.1 建立有效的管理體系及溝通機制

在分包管理中，施工總承包企業要建立有效的內控管理體系及溝通機制和渠道，實現管理信息及控制過程無死角的管理形態[3]。

2.2.2 最大限度的發揮各類人員的作用

(1)發揮施工總承包企業管理層的模范引領作用。施工總承包企業各級決策層必須定期主動關注、督促各項分包制度的執行，規范實施分包操作流程，革除經驗式、慣性式管理行為，分級監督分包事項的階段性完成評價，確保分包管理制度的執行力。

(2)充分發揮傳統的“傳、幫、帶”作用。施工總承包企業要建立“傳、幫、帶”激勵機制，促進分包管理經驗的傳授以及作風及理念的傳承，讓新入職員工及早進入工作狀態，提升企業的整體分包管理能力。

(3)專人專責分包管理重要的環節和工作。各級經營管理機構要指派專人專責、落實分包合同約定條款在各部門、分包商方面的執行情況。要做到規范分包管理工作，就必須做到細節務實化，要指定專人負責落實分包合同各約定條款的執行及監督管理，如對分包合同涉及的關鍵人員有效操作證備案、民工隊伍花名冊及有效證件備案、分包合同技術交底、班前5分鐘教育、履約保證金執行、分包材料的發放領用管理及分公司分包合同執行管理落實掌握情況、簽字蓋章的分包合同在分公司備案情況逐一落實，并做好定期的管理分析。另外，無論是項目還是上級管理單位，對分包管理資料要提高標準進行管理，可參照永久檔案管理要求進行，建立管理臺賬和卷目、裝盒管理，為成本核算、竣工清算和各類階段檢查做好基礎工作。

(4)施工總承包企業業務人員必須準確理解制度要求，嚴格執行工作程序,提高制度執行力，在分包管理實施中留存符合要求的過程證據，以達到符合管理要求和提升執行力的目的。

2.2.3 有效制定控制價格，嚴格合同執行

(1)“細化分解，控制分包成本，提高項目效益”。將分包管理的各個方面、各個環節結合實際管理目標，以務實的宗旨進行細化分解控制，如分包控制價格以工序拆分控制，可應對分包商提起的補償訴求，進而達到控制分包成本、實現精細管理的目的，提升分包效益。

(2)“互惠互利、嚴格合同執行，提升分包合同管控能力”。不論在合同談判還是在合同執行過程中，既要將分包商作為合同乙方，又要將其視為施工總承包企業實現管理目標的合作伙伴，從利益、責任、義務等方面均等對待，在不免除乙方應承擔的合同義務和責任的前提下，施工總承包企業應積極主動協助其解決出現的合同分歧問題，實現雙贏，從而提高分包管理效益。

(3)“加大分包合同過程控制，合理化分分包成本，及時辦理分包結算”。加大對分包合同執行中的履約監控力度，掌握分包商產生的正常資源消耗，及時辦理分包結算，對分包商務分歧及時合理解決，完工清算通盤核查，避免形成結算“糊涂賬”，切實防止項目后期積壓大量需要清理的分包合同糾紛的發生。

2.2.4 有效管理分包商資源庫

“分包商資源分級管理，有效建庫”。施工總承包企業在分包商資源管理方面應建立合格分包商綜合評價機制，建立分包商履約評定等級與資源庫關聯信息庫，從分包商準入、投標、履約過程等全面進行監控。可將分包商劃分為：三A級合格、二A級合格、不合格等級資源，為施工總承包企業的發展篩選出有實力、又誠信的長期合作伙伴，提升企業的履約能力和市場競爭力[4]。

2.2.5 加大監督檢查，進行履約評價

施工總承包企業應及時、嚴格落實分包管理檢查，定期進行分包商履約評價，及時糾偏，及時將不良分包商從企業分包市場中清除。

3 分包管理體系及制度的建立

施工總承包企業工程項目分包應在充分發揮公司資源效益、有利于工程項目的實施和提高綜合效益等前提下通盤考慮，科學規劃，避免過度分包，并對全過程實施有效的管理。

3.1 分包管理體系

施工總承包企業可以實行母公司、分公司、項目部分級管理機制，建立工程項目分包管理體系。項目部是工程項目分包管理的執行責任主體，分公司是工程項目分包的管理責任主體，母公司是工程項目分包的管控責任主體。母公司成立工程分包管理領導小組，對分包工作進行統一管理。設置歸口職能管理部門，其他相關質量、安全、技術、物資、設備、財務等職能部門協管。對工程項目分包的分包計劃、招標、合同簽訂、結算、支付、變更等進行全過程實時管理，分包管理體系見圖1。

圖1 分包管理體系圖

在國家法律法規容許范圍，施工總承包企業的工程項目分包以專業模式和勞務作業模式實施且分級授權實施控制，分包管理額度分級權限示例見圖2。

圖2 分包管理額度分級權限示例框圖

3.2 建立健全分包管理制度

在工程項目分包管理方面，施工總承包企業應遵循法律法規建立以下制度。

(1)分包計劃制度：施工總承包企業在簽訂承包合同后組織項目技術、合同、物資設備、稅務等人員對工程項目的分包實施編制分包計劃[3]，完成標價分離、提出完整的目標指標、分包方案及要求，結合工程項目的實際情況，明確分包控制指導價格編制原則及依據。

(2)分包合同審批與備案制度：施工總承包企業應建立分級、分權限、授權管理的分包合同審批制度，明確工作程序及流程。

(3)分包商資源庫制度：建立分包商資源庫，對分包商準入設置評審環節；將優秀的分包商培育為長期合作伙伴，提高總承包企業整合分包商資源的范圍和能力。

(4)競爭性選擇分包商制度：通過符合總承包合同要求的“公開招標”“邀請招標”“競爭性談判招標”“詢價招標”等方式采取競爭性選擇分包商，為工程項目高效履約引入優質施工資源。

(5)分包商履約管理制度：對分包商投入項目現場的資源(設備、材料、人員和資金等)進行有效登記和管理，對其技術、進度、質量、安全等進行有效管控，實行符合法規要求的保證金制度，嚴格分包簽證、結算、支付程序，嚴格堅持“先結算、后支付”的原則，保持分包合同履約良好。

(6)重大事項報告制度：項目部對于分包商出現重大事項時必須按照上級單位重大事項報告制度的規定，在規定的時間內報告上級管理機構，分公司或母公司根據重大事項的具體情況研究對策，快速協調處理并報告相關上級歸口管理單位。

(7)分包商履約評價制度：加強對分包商履約期間的評價工作，注重分包商施工設備、技術管理、施工水平、協作配合等方面的評價。依據履約評價，母公司對分包商實施等級管理，對不合格的分包商及時清退；對惡意違約的分包商實施禁入管理。

4 分包管理全過程信息化方案

邏輯路徑：分包計劃審批→分包招標文件審批→分包商資格審查→招標文件澄清審查→分包開評標決標確認→分包合同審批→分包變更洽談單/分包索賠單審批→分包工程量計量→分包進度結算→分包完工結算。項目分包的常規邏輯流程見圖3。

圖3 項目分包的常規邏輯流程圖

筆者根據長期的從業經驗，對施工總承包企業實施分包管理信息化的建立和使用方面提出了以下建議與意見：

在施工總承包企業工程項目分包管理中引入信息化管理系統，需根據企業分包管理的分級授權管理體系對分包管理全過程建立信息化系統架構，將企業分包管理的制度和流程固化在信息化系統，對分包策劃、分包招標文件、分包投標人、分包決標、分包合同、分包結算、分包商履約評價等過程通過系統進行管控，全面過程控制，不留死角，使企業分包管理從策劃、執行、評價全過程實現信息標準化管理，確保分包管理的合法合規。同時，借助信息系統建立自動生成的各類分包管理信息臺賬及報表，大量減少人工基礎業務工作，提升分包管理的工作效率。

在信息功能模塊建設方面，還需特別注意邏輯的閉合關聯。如在分包商資格審查環節，分包商的選擇必須來源于資源庫；在開標環節，分包商的來源必須來自審查通過的分包商資源；在決標環節，分包商來源于開標環節資源；在合同環節，分包商來源于決標環節分包商。環環相扣，通過信息技術數據關聯杜絕可能的人為違規操作。

5 風險識別控制體系的建立

施工總承包企業要創新思維，解放思想，實現工程項目分包過程的有效控制，對以下風險進行識別并予以控制：

(1)識別企業各級人員的經驗式管理, 通過加大培訓的方式達到改變的目的，以有效、科學、精細化管理替代粗放，從而在過程管理中實現控制風險的目的。

(2)推廣運用“四新技術”，降低分包成本，以實現工程項目的效益目標。

(3)識別民工群體操作技能薄弱或精神意識松散因素，采取加大操作培訓或精神輔導的方式提升技能工人的能動性[5]。

(4)定期識別制度執行兩張皮風險點，采取有效措施糾偏，確保分包管理的合規性。

(5)識別分包管理全過程風險因素，建立預警機制，控制風險。

(6)定期識別工程項目分包管理中的亮點及失誤，編制案列進行交流，防范同類風險再次發生。

完整有效的風險識別及管控體系是確保分包合規合法化的關鍵，施工總承包企業不能忽視。

6 分包商的評價與管理

筆者在文中對此已進行了一些片段性論述，但對分包商的評價與管理極其重要，在此予以重點說明：施工總承包企業通過運用信息化手段對分包商合同履約進行系統化的定期評價，將評價結果關聯于分包商動態管理信息數據庫并采取多種方式予以公布，使履約信譽不良的分包商禁入，不再承攬分包工程，從而防止其給總承包履約和效益帶來的風險。

6.1 分包商評價原則

(1)有利于提高公司競爭力，提高配置社會資源的能力與水平，促進企業的科學發展；

(2)有利于提高公司工程分包合同履約水平，規范工程分包行為，降低企業經營成本和經營風險，促進在建項目精益化管理；

(3)有利于工程進度、質量、環境保護和職業健康、安全生產管理目標的實現，保證工程正常履約；

(4)有利于長期合作伙伴的培養，促進分包商與公司“榮辱與共、風險共擔、長期合作、共同發展”，促進分包商管理的制度化、標準化、程序化；

(5)有目的地培養一批有實力的分包隊伍。堅持以培育與規范并重，管理與服務同步，促進工程分包行為雙向健康發展。

6.2 分包商評價結果的使用原則

(1)優先選擇合格等級以上、較高等級的分包商參與公司范圍內的分包招標競標活動(限于年度評價結果)；

(2)限制不合格等級分包商在半年內不能參與公司范圍內的競標活動(適用各期評價結果)；

(3)禁用等級分包商永久不能參與公司范圍內的競標活動(適用各期評價結果)；

(4)設置對優秀和良好等級分包商在公司范圍內分包工程招投評標加分制度；

(5)分包合同履約保證金可按評價等級差額收取。

7 結 語

分包管理關聯著工程項目管理的各個方面,也直接影響到施工總承包企業的經濟效益。加強分包管理是施工總承包企業工程項目良好履約、增強企業市場競爭力的一項重要保障。施工總承包企業為了做好分包管理，必須建立合理、有效的管理體系，制定完善的管理制度，運用先進的信息化管理手段，從投標競爭、項目施工策劃、分包商資源引入、分包合同履約評價等著手，對工程項目分包實施全過程控制，在實現安全文明施工、確保工程質量符合合同要求的前提下保障企業的經濟效益。