基于供應鏈的企業庫存成因及其優化探討

摘要：煤炭企業在不斷發展的過程當中，必須要對物質進行及時有效的獲取，在這樣的一個基礎之上就對供應鏈企業提出了一些新的要求。為了能夠滿足企業發展的需要，大多數情況下，供應商都是會選擇供應鏈的管理方式去對企業內部的物質管理進行一定提升。但是從現在這一個階段的情況來看，庫存問題還是需要進一步去進行解決。本篇文章主要就是針對基于供應鏈的企業庫存成因及其優化探討，進行了深入的分析，對供應鏈企業庫存的原因進行了詳細的闡述，并提出了一些有針對性的，可行性的舉措。希望通過本篇文章的分析能夠在今后的工作過程當中，給到相關的行業內人士一定的幫助或者是借鑒作用。僅供參考。

關鍵詞：供應鏈;企業庫存;成因以及優化舉措

伴隨著時代的不斷發展與進步，現階段企業對物資上面的需要，慢慢呈現出多樣化的趨勢。供應企業為了能夠盡可能這一些企業在物資上面的需要，大多數情況下，供應商都是會選擇供應鏈的管理方式去對企業內部的物質管理進行一定提升。但是在現在這一個階段，面對煤炭企業的一個發展狀況，庫存的問題嚴重，必須要制定一定優化舉措。

1.供應鏈模式下，企業庫存管理的基本模式

供應鏈管理是什么？主要就是指的是產品原材料的提供商家、制作企業等等，通過對產品的制作信息，資金流通系統進行統籌，達到降低生產成本，提升服務水平的目的。供應鏈管理就是把產品制作整個過程里面的生產鏈接上的各個企業的商流，物流等信息，對其進行有效一定的配置，進而達到降低整個產業鏈的成本，提升管理思想和技術。

庫存原因

2.1不確定性因素

需求變化的因素是非常復雜的，多樣化的。其中涵蓋了客戶方面計劃的改變，消費者購買能力的變化，季節性的影響以及消費者心理方面的原因等等。需求的變化是一個很快的過程，但是企業的生產是比較慢的，我了盡可能較小供應鏈需要變化帶來的一系列影響，讓企業生產跟市場需要的變化相適應，一般情況下都是會經常依據需要的變化去對企業實際的生產計劃進行微調。實際運行過程當中也有著很多不確定的因素，其中涵蓋了訂貨的日期提前，交貨的日期提前，原材料的質量出現問題等等方面。由于供應鏈里面的上下游企業基本上都有涉及到不同的行業，每一個企業都有著自身的一些不確定性因素，每一個因素發生變化，都會使得庫存有所增加。

2.2訂單變更頻繁

首先，煤炭企業可以說是一個比較低段的供應環節，如果訂單在采購的時候發生了巨大的變化，那負責進行采購的工作人員就必須要根據實際情況，去制定一些新的采購計劃，確保計劃的可行性，對其進行及時的補救。同時，還有一些供應商為了庫存積壓問題得到減緩，不得已把已經訂購了的材料延緩交貨，又或者是直接取消交貨。如果不這樣做，就很有可能會演變成惡性的庫存，在使用的時候出現利用難的情況。其次，訂單管理不具備統一性，這也就使得原始訂單一旦出現突發變故的時候，供應商企業的內部就會出現原材料積壓的情況，最后演變成惡性庫存。再次，在遇到商品本身季節性比較嚴重，企業內部的制作商推出很多服務的這一種情況，為了能夠提供更高一些的服務水準，在對商品進行促銷的整個過程當中，就必須要保證商品的一個連續性，為此這也是庫存之所以存在的一個方面。最后，企業在生產的整個過程當中，訂單內部合同上交貨的日期縮短也是一件常見的事情。由于煤炭企業對物資商品需要的及時性以及時間上面的限制，一般在給煤炭企業供貨的時候，很多時候會出現對內部庫存過于依賴的這一種情況發生，進而達到滿足現有需求的目的。面對這樣的一個情況，企業在進行庫存管理的時候，基本上都會使用不變應萬變的方式，把企業內部的庫存進行有效的管理，也正是因為這樣的管理使得煤炭部門供應物資的企業內部的庫存狀況產生了擠壓的情況，演變成了超量儲備。

2.3供應鏈企業之間不具備合作和協調

庫存問題上的出現就是物資供應企業之間一個共有的問題。這一種問題基本上都是跟供應鏈的內部企業有直接關系。由于供應鏈內部企業之間的管控目標上有所差異，為此會出現一些排他性因素的存在。從某一種特有的角度去進行思考和分析，這也正是供應商庫存之間管理矛盾的源頭，這樣的矛盾同樣也是企業內部只能部門發揮只能過程中出現引起目標問題的源頭。再加上供應鏈企業之間本身就在利益這一方面存在糾紛，沒有辦法有效實現利益的無縫對接，彼此之間的信任程度崩塌，供應的企業沒有辦法科學、合理的去對市場的一個基本發展情況進行了解和掌握，這也就使得供應鏈企業之間一直存在的友好合作關系，慢慢走向分裂的趨勢，彼此之間的一個協調性大幅度下降，為此這也是庫存之所以存在的一個方面。

舉措

3.1采取協同規劃，預測與補給式供應鏈庫存管理的模式

CPFR模式能夠在第一時間，比較準確的預測由各項促銷舉措或者是變化導致的銷售高峰以及波動，使得預測的準確性得到提升，分銷商跟供應商也會提前做好準備工作;與此同時，生產材料不足的情況也得到了有效的規避，進而企業在采購以及生產出來的材料也都跟客戶的需要相吻合，使得企業原材料，半成品的庫存有效減少。庫存的運轉速度得到提升。CPFR模式一直都是把多贏當做最終的目的，立足于整體出發，構建統一的管理目標跟實施方法，把庫存管理當做是關鍵點，兼顧供應鏈上面其他的管理工作。

3.2構建供應鏈庫存管理系統

為什么要去對企業內部供應鏈進行一定的整合，對內部庫存的方法進行改善。其主要原因就是因為供應鏈企業的庫存出現了問題，急需尋求一個有效的解決方法。對供應鏈的內部企業進行有效整合，首先要做的就是對企業下游存在的客戶在資源上進行合理的整合工作，把信息統一的去進行處理，保證這一些信息可以有效傳遞，便于處理使用。供應鏈管理的方式方法在對信息進行處理的時候，具有高效性的特點，在一個企業的內部對信息進行處理，對材料進行管理，對原材料進行選購均有著一定的高效和可靠性能。保證了企業對市場最新情況的一個了解，可以有效的通過供應鏈去獲取想要的信息，進而有效提升了運營的實際效率。企業一旦有了需要確定的需求信息，那在對生產計劃進制定的時候，就會有效減少吸收需求波動而設立的庫存，讓整個生產變得更加的準確，可行性變高。對于下游的企業來講，合作伙伴或者是供應鏈聯盟能夠給企業提供比較綜合的，穩定的信息。不管上游的企業有沒有按照規定的時間交貨，身處下游的企業都可以提前獲取有用的信息，進而采取相關舉措，這樣一來，企業就沒有必要設立太多的庫存。

3.3保持供應鏈各節點跟庫存控制目標的一致性

要想對供應鏈流程里面的庫存進行有效的優化，首先就需要在企業內部和企業之間的困村管理，構建一個互聯互動的有效機制。什么是互聯互動的有效機制？就是說的是構建節點庫存跟供應鏈整體庫存相協調的目標管理制度，讓每一個階段企業之間的物料以及成品或者是半成品有效銜接在一起，最大程度提升其運行的效率。相對于供應鏈上面每一個節點的企業來講，想要庫存變低，那就要有意識的立足于供應鏈的整體出發，彼此進行有效的合作，去進行高效的管理，對供應鏈的競爭力進行深入的發掘。

4結束語

就像上面說的那樣，煤炭企業在不斷發展的過程當中，必須要對物質進行及時有效的獲取。供應的相關企業需要有意識的去對庫存管理模式進行革新，加強對庫存這一方面問題的有效處理能力。本篇文章主要就是針對基于供應鏈的企業庫存成因及其優化探討，進行了深入的分析，希望通過本篇文章的分析能夠在今后的工作過程當中，給到相關的行業內人士一定的幫助或者是借鑒作用。僅供參考。

參考文獻：

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作者簡介：楊倍寧（1994-），女，漢族，遼寧鞍山人，研究生，研究方向：信息管理與供應鏈研究。