智能商業：從模式變革到戰略組織管理

張敬文

摘? ? ? 要：新興科技正在重塑經濟結構，以新興科技為基礎的智能商業是深刻的經濟范式革命，是未來商業發展的趨向。智能商業以網絡協同和數據智能為雙螺旋DNA，以C2B為主要商業模式，以精準服務客戶的個性化需求為特征。智能商業的模式變革必然要求企業在戰略與組織管理方面進行調整，從靜態戰略規劃變為動態戰略管理，從管控型人力資源管理走向賦能型人力資源管理。

關? 鍵? 詞：智能商業;商業模式;網絡協同;數據智能

科技是人類社會和經濟發展的重要推動力。習近平總書記強調：進入21世紀以來，新一輪科技革命和產業變革正在重構全球創新版圖、重塑全球經濟結構。[1]以全球市值10強企業排名變化為例：1997年，只有1家是科技企業（微軟），但在2017年，科技企業則達到了8家。由上述變化可以發現，代表新興科技的企業正在占據全球大企業和經濟發展的頂端，它們大多通過移動互聯技術更好地觸達和滿足客戶的個性化需求，不斷地提高服務質量和效率并形成正向循環，逐步打造了以消費互聯網為代表的智能商業。我國一直高度重視互聯網技術的應用和智能商業的發展，2015年全國“兩會”期間，李克強總理在《政府工作報告》中首次提出了“互聯網+”行動計劃。2015年7月國務院印發的《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》、2017年國務院印發的《新一代人工智能發展規劃》和2019年中國人民銀行印發的《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021年）》等都從國家層面推動人工智能、云計算、大數據和區塊鏈與各類產業相結合，促進了新興產業的發展，提升了傳統產業的科技化水平。可見，新興科技正逐步成為影響時代變革和經濟發展的重要因素。阿里前執行副總裁曾鳴在《智能商業》和《智能戰略》兩部著作中對阿里集團打造智能商業的實踐進行了分析和總結，本文在此基礎上進一步分析和闡釋智能商業的內涵和模式，進而對智能商業模式下企業戰略管理的主要變化和人力資源管理的定位、重點等予以探討。

一、智能商業的內涵和模式

商業行為伴隨著人類社會發展而產生，從一定意義上講，商業行為的本質在于交易，影響交易行為的主要因素是信息不對稱。從歷史的視角來看，人類一直都在努力解決信息不對稱和信用無法傳遞的問題，因而商業行為大體也呈現出線下交易、線上交易和智能交易三種模式，在現實中由于不同行業的原因，往往又呈現出三種模式“疊加”的狀態。具體來說，線下交易主要是利用信息不對稱和占有主要渠道來實現商業目標;線上交易主要是將產品、信息和服務流程等核心業務在線化，讓商家和客戶通過在線交易的方式來實現商業目標;智能交易則是以在線交易為基礎，通過邊界開放、網絡協同與數據算法，實現業務環節自動化，讓參與交易行為的多方角色多維互動來實現商業目標。因此，智能交易必須依托科技的發展，也只有在以信息技術為代表的新興科技發展到一定階段才會出現，其代表著未來的商業行為。

（一）智能商業的內涵

目前，學術界對于智能商業的研究主要集中在三個方面：一是把智能商業作為一種高效率的商業分析工具。如史蒂文·芬利（2019）認為，利用人工智能和機器學習的自動化分析系統，能夠提供更高效的分析和運營效率，從而比別的組織更有競爭優勢。[2]二是把智能商業視為現有產業+機器智能的有機融合。如吳軍（2016）認為，大數據是機器智能的基礎，通過機器智能與各類產業的結合，能夠更好地預測和分析客戶需求，更好地服務于客戶個性化的需求。[3]三是將智能商業視為劃時代的商業變革。如曾鳴（2018）認為，智能商業是對人類商業行為的前瞻性判斷，通過網絡協同與數據智能循環反復式的運動，推動人類商業的智能化變遷。[4]以上三種觀點從不同側面對智能商業的內涵進行了分析，揭示了智能商業發展的趨向。

智能商業是一次深刻的經濟范式革命。從人類商業行為發展史來看，如果說農業時代是自給自足、簡單交換，工業時代是流水線作業、供應鏈體系，那么在信息時代則是萬物互聯互動，通過開放性網絡結構、自主多方協作和分布式的自組織體系實現商業目標。根據曾鳴（2018）的研究，智能商業可以歸納為一個等式：網絡協同+數據智能=智能商業。其中，網絡協同主要是指通過大規模、多角色實時互動和協作的方式來解決特定問題;數據智能是機器取代人直接作決策，是企業迅速并自動改善機器學習技術的能力。網絡協同與數據智能是相輔相成的關系，當商業主體在開展網絡協同時，時時的交互和在線流程會產生持續不斷的數據流，形成數據壓強和反饋循環;而基于機器學習和算法的數據智能則為網絡協同提供更強的能力，擴大其網絡張力并形成閉環。在網絡系統與數據智能的循環推動中，逐步成就了智能商業。[5]以淘寶為例：淘寶是典型的“網”狀結構，淘寶的網紅、模特、導購、賣家、店鋪設計、軟件開發商、物流等都是淘寶 “網”上海量的“點”，它們能夠提供性價比高或者獨特的服務，這些服務又縱橫交織成“線”，而每條線又是一個細分場景，其可以提供傳統方式無法提供的更優質的服務。這些“點”和“線”看似雜亂無章，但卻在客戶個性化需求的牽引下不斷自動組合、合作和優化，不斷催生出新的“點”和“線”，不斷擴大“網”的范圍和復雜程度。而基于“網”的自主運作，又自動生成和時時更新了“點”和“線”大量的多維度數據，形成行為的可量化、數據化，再根據機器學習和反應商業邏輯的算法指令與模型，形成滿足需要的新產品。通過創造性的產品設計，既把數據智能的價值傳遞給用戶，又使用戶低成本、高頻度地進行反饋，從而使數據智能持續提升。淘寶自成立以來，交易額從2003年的2271萬元人民幣增長到了2019年的3.6萬億元人民幣，實現了跨越式發展。淘寶的實踐表明，網絡協同越復雜，經濟效益越大，競爭壁壘越高。此外，對比淘寶和滴滴出行，從智能商業的視角來看，雙方最大的差別就是滴滴場景單一，客戶與司機和平臺的低頻互動構不成足夠的網絡協同效應，這也使得滴滴出行的競爭對手通過市場定價模式及價格戰模式很容易進入這個領域，因而沒有復雜的網絡協同效應和足夠的數據智能，單靠規模經濟無法與淘寶相比。

歷史地看，智能商業伴隨科技發展以及人類從商品短缺進入過剩經濟時代而產生，是未來商業行為的發展趨勢。與傳統商業相比，曾鳴（2018）認為，智能商業的本質在于精準，即精確和準確。[6]如果對這個論斷進行延伸研究，那么，智能商業的核心在于精準地識別和滿足各類客戶的個性化需求。在工業化和商品短缺時代，商業的基本邏輯是標準化、流水線的規模化生產，幾乎沒有考慮需求的個性化問題。但進入商品過剩時代，產品供給飽和甚至過剩，只有根據用戶需求乃至何地、何時、何種場景下的需求進行立體化分析，才能贏得客戶，這就要求提供的服務必須精確，而智能商業能夠通過持續互動、數據自動分析、產品迭代等方式去挖掘、匹配用戶的需求，能夠通過網絡自主協同而不是靠“指令傳達”去中心化、低成本、靈活高效地服務海量用戶的個性化需求，這是智能商業的本質特征。

（二）智能商業的模式變革

進入21世紀以來，企業之間的競爭越來越呈現出商業模式的競爭。究竟何為商業模式，魏煒、朱祥武（2009）認為商業模式是利益相關者的交易結構，[7]亞歷山大·奧斯特瓦德認為商業模式是一個組織創造、傳遞和獲得價值的基本原理。[8]此外還有不少學者從業務定位、盈利等方面進行論述。筆者認為，如果以“賺錢”為核心，可將一個組織的商業模式概括為：如何與憑什么賺錢、賺誰的錢、能賺多少以及能否持續賺錢，因而一個組織的商業模式往往包含了戰略定位、業務/產品體系、外部合作生態、關鍵資源能力、盈利模式和現金流管理。但不管如何定義商業模式，其起點必然是來自于未被發現或未被滿足的需求，來自于用戶的痛點。

在商業領域內，商業模式較為常見的是B2B（如阿里巴巴）、B2C（如亞馬遜、天貓、京東商城）和C2C（如淘寶、拼多多、易貝）等三種商業模式，上述模式都有各自龐大的應用領域，也都形成了龍頭企業。但隨著智能商業的興起，企業與客戶之間建立了緊密的數字反饋閉環，大部分商業活動都需要進行徹底的顛覆和重塑。曾鳴（2018）認為，C2B模式將是未來主流的智能商業模式。[9]C2B與B2C的區別并不僅僅是字母順序，理念上是把“用戶第一”從企業價值觀和前進方向轉變為企業運營的起點和基礎，在商業鏈條中一個環節接一個環節地倒逼企業形成“波浪式”傳導，使商業從傳統的供應鏈結構走向網絡結構并形成超產權邊界的運營和管理模式，最終形成整個社會的商業大變革。

C2B商業模式的核心是按客戶的個性化需求進行產品的營銷、設計、開發、制造和品牌管理。整體來看，C2B具有兩個重要維度：一是具有快速了解客戶需求并為客戶定制產品的能力，另一個是機器學習及對應的決策自動化。客觀地講，C2B商業模式雛形早已出現，如DELL通過直銷網站為用戶先行提供可選定制方案再進行生產等，但最初這種模式能夠提供的選擇較少，而且也必須是大規模的，屬于“按需求規模定制”，需求規模大才能平攤成本，否則就無法實現成本與收益的平衡。因此，如何處理好規模、成本、速度、定制和質量的關系仍然是C2B商業模式面臨的核心問題。就目前而言，全面、理想的C2B模式還無法立刻取代現有的眾多商業模式，在這個過渡期間，隨著商業的不斷發展和進步，延伸出了一個新的過渡模型S2B2C模式，即供應平臺（S）賦能眾多小B，共同服務好C端，具體則是S整合供應鏈，通過提供SaaS工具、資源集中采購、數據智能和網絡協同，高效率服務好小B;小B的能力是提高差異化的產品和服務;在演化之中，S2B2C也會因為以客戶為中心以及小B和C的互動在線化最終走向C2B2S。

二、構建適應智能商業的新戰略管理體系

戰略管理是一個公司的軟實力，也是強大的生產力。從企業來講，戰略在本質上就是要解決往哪里走、怎么走以及走到哪里的問題。可以說，戰略是對做什么、不做什么的選擇，既是一種科學，也是一種藝術，具有強烈的戰略思考者和制定者的思想和經驗特征。戰略是一種科學，是因為需要對框架、工具和方法等商業規律進行總結;戰略是一種藝術，是因為在大的戰略框架中最有價值的是帶有個人色彩的“創造力”。

（一）夯實企業的價值基石

企業是微觀經濟學研究的主題之一。廠商理論代表了新古典經濟學對企業的認識。按照廠商理論，企業的經濟行為是在既定的資源和技術條件下追求效用最大化的選擇，因此，企業生產和投入之間的關系取決于邊際收益與邊際成本的均衡。上述新古典經濟學關于企業行為的理論雖然具有較強的指導意義，但由于理論與企業經營實際有較大差距，特別是所有者與經營者分離帶來的經營目標不一致以及將企業作為“黑箱”而無視內部信息摩擦、組織結構和運作機制等現實問題，也受到了各方的批評。在分析新古典經濟學關于企業行為的基礎上，科斯（1937）認為，交易成本的大量存在，無法實現資源配置的帕累托最優。作為一種資源配置機制，企業的存在是為了降低交易成本。[10]

雖然企業以提高效率、獲取利益為目標，但現實中我們也發現，幾乎沒有一家企業只是為了提高資源配置和交易效率而存在，反之，每家企業都有超越于效率和獲取利益層面的價值追求，這是由企業的內在本性所決定的。從戰略頂層設計來講，一個企業必須要回答三個問題：企業的使命是什么，這是一個組織存在的根本原因和內在價值，也是吸引一群人干事創業的根本;企業的愿景是什么，這是一群人特別是創始人對企業未來發展的預測，是一群人做什么以及通過什么樣的方式來實現使命的問題;企業的組織如何建設，這是研究靠什么機制去激發團隊，解決團隊愿不愿、能不能、允許不允許干的問題。只有把合適的人、正確的事兒和有效的方法結合起來，一個企業才有成功的可能性。因此，使命、愿景和組織是一個企業最重要的三個基石，也是企業實施戰略管理的前提。

（二）建立動態的新戰略管理體系

安索夫、錢德勒以及明茨伯格作為戰略管理理論的先驅，分別提出并總結了戰略管理的概念和種類，但從企業戰略框架來講，“定位論”是戰略管理體系中的重要理論之一，最有代表性的是邁克爾·波特的“五力模型”、BCG矩陣和藍海戰略等，其核心思想都是指在固定的邊界內，只要找到對自己最有利的競爭定位，建立最佳業務組合，企業便能成功。據此，邁克爾·波特（2014）提出了總成本領先、差異化和專一化三種競爭戰略，[11]對企業界影響深遠。20世紀90年代初，部分管理學家認為，不能把競爭優勢建立在競爭對手和消費者等外部因素上，而要尋找和提升自身獨特的競爭能力。普拉哈拉德和加里·哈默（1990）提出了“核心競爭力”理論，他們認為企業的持續成功來自于已具有的內部能力優勢，而戰略的精髓則在于它能否以動應變，從而確立并形成一種他人難以模仿的組織能力。[12]“核心競爭力”理論在隨后的30多年里成為了支配西方商界和投資界的主流戰略思想理論，隨后，無論是祖克、艾倫提出的“基于核心競爭能力的增長戰略”還是博斯公司提出的“以能力驅動戰略”，在本質上都是“核心競爭力”理論的延展。總結“定位論”和“核心競爭力”理論，其都是基于外部競爭對手和自身優勢，采用靜態分析方法的戰略管理理論。但隨著以科技為核心的數字經濟和虛擬經濟的興起，市場競爭的動態性、復雜性和難以預測性使得企業很難保持單一的競爭優勢，因而以靜態的視角和理論、工具去制定戰略，很難適應上述變化的需要，如何應對、預測甚至領導變革對企業來講變得至關重要。為此，美國管理學家布朗和艾森哈特（2001）提出了邊緣競爭戰略，他們認為，信息科技時代的企業必須用動態演化的思想看待自身和市場，因為現有的優勢是單一的、短暫的，其經營環境是不可預測的，是處在有序和混沌的動態之間，因而必須不斷地對組織和結構形式進行變革、迭代，使企業在無序和有序之間保持微妙的動態平衡，形成獨特的應變能力和自我改造能力，構建連續的動態競爭優勢，[13]這也是邊緣競爭戰略的精髓。

戰略管理理論好比“廝殺的戰場”，不同的理論之間不斷交鋒，但并不是一種理論取代另一種理論，而是各種理論有各自應用的市場，這也符合多層次經濟形態的本質。目前，整個經濟正在快速向智能生態的方向演化，相比于產品在市場中的定位，企業在網絡協同和智能商業生態中的定位更為重要，為此，曾鳴（2019）提出了“點—線—面—體”新定位理論。[14]在新定位理論體系中，“面”是平臺，通過廣泛連接和聚合各種角色與服務并使之合作協同，滿足局部利益需求和全局利益優化;“線”是指在“面”這個平臺上的各類商家，其核心是創建商品、服務和品牌，利用“面”的網絡效應和各種基礎服務與能力，快速響應客戶的需求;“點”是各種多元服務的參與者，如淘寶這個“面”上催生的在線客服、平面模特等;“體”是由各種“面”構成的超級大平臺。在“面”的擴展中，如果有足夠強大的基礎，還會衍生出其他的“面”，進而形成一個日趨完善的“體”（如下圖）。

新定位理論為智能商業時代如何制定戰略提供了理論和實踐指南。總體來講，新定位理論的各個要素在網絡生態中是相互依賴的關系，具體如何定位主要取決于企業的能力和愿望，然后決定是具體能力的提供者還是產品和服務的整合者或市場/平臺的建設者。當然，成為“面”是許多企業的追求，但“面”的形成往往是自然演化，有“運氣”的成分;相反，成為“點”“線”而依托于一個不斷上升的“面”是大多數企業的現實選擇。

基于智能商業和新定位理論，企業戰略管理模式必須重構。傳統的企業管理模式是通過一系列靜態的分析工具和方法來制定3-5年的戰略規劃，然后交由公司董事會審議并由管理層來推動執行，但這種管理模式很難適應快速變化的環境。新戰略管理模式是動態規劃而不只是制訂計劃，其著眼點是長期思考所形成的對未來產業終局的判斷，也稱為“遠見”。但關于未來的判斷也是一種假設，需要不斷地被實踐驗證，然后不斷地糾正。這個實踐就是快速地行動，但不是盲目地行動，而是有紀律的實踐。也就是說，這是在“遠見”指導下的嘗試，目的是看這個行動是否是正確的方向。如果是，就要加大投入力度;如果不是，就要調整或放棄。這是一個持續實驗的過程，“遠見”越來越清晰，行動的方向越來越清楚，戰略也就越來越明確，資源投入也就越來越多。新戰略制定的過程變成了“遠見”和行動之間的快速迭代和持續優化。按照這樣的戰略制定邏輯，有兩個維度特別重要，筆者理解，其一是要進行深度的戰略思考，運用“以終為始”的思維方式，即從未來的格局變化看當下，以未來為方向，那種人云亦云的企業是沒有戰略的;其二是順勢，順應國家、產業、市場和技術變革大勢，在立意高遠與落地實施中尋找平衡點。

三、建立適應智能商業的組織管理體系

總結一些成功企業的經驗可以看到，這些公司有一個普遍的特點，即在戰略和組織以及人力資源維度方面實現了很好的平衡與匹配。楊國安（2015）認為，企業的成功=戰略×組織能力，[15]也就是說，一個企業要想持續成長，必須堅持正確的戰略方向，但僅有戰略方向是不夠的，還需要強有力的團隊和組織，戰略和組織缺一不可，二者必須緊密結合才能成功。關于戰略與組織的關系，管理學家錢德勒（1987）認為，戰略決定組織，[16]戰略變化必然影響對組織的調整。

（一）探索賦能型的組織管理方式

在智能商業時代，新戰略管理模式必然要求建立新的組織模式和人力資源管理模式，即組織和人力資源工作要從管理轉變為賦能，這是曾鳴（2019）的核心觀點。[17]隨著人類進入創造力革命時代，機器將會不斷取代能夠被結構化的知識，創造力成為最稀缺的生產要素和組織中最大的競爭力。而以科層制為代表的傳統企業管理模式是以自上而下的管理、控制和規范為核心的，無法激發員工的創造力，因而必須打造全新的賦能型組織，陳春花（2018）提出的“共生型組織”也是類似觀點。[18]在賦能型組織里，領導者的目的不再是管理，而是支持和引導;團隊成員工作的驅動力不是傳統的勞動報酬，而是成就感和社會價值。要打造這樣一個賦能型組織，首先，進行文化營造，讓員工在使命、愿景和價值觀層面產生共鳴，激勵團隊形成共同的價值追求;其次，找到合適的人才，匹配創造者的興趣、動力與合適的挑戰，給予合理授權，激發員工的創新創造熱情;再次，設計柔性的組織和機制，開發基于網絡協同的內部軟件，打造去中心化、扁平化的網絡組織，促進團隊成員的有效互動和自組織協同。麥克利斯特爾（2017）認為，今天一個組織所面臨的環境已經從復雜變為錯綜復雜，傳統的組織模式已經失靈，必須進行變革。[19]因此，要把“金字塔”式的組織模式變成網狀結構，把大團隊拆成具有明確共同目標的各個小團隊，上級要向“園丁”一樣領導，營造好的環境;在不同團隊間，要幫助他們突破“深井”，建立深度信任關系;在鍛煉團隊成員時，要幫助他們形成體系化的思維模式，樂與成員充分共享信息。

理論來源于實踐，反過來又指導實踐。打造網絡化的賦能型組織代表著與智能商業模式及其戰略的匹配，但在實踐中，由于人及其利益是復雜的，而組織及人力資源管理也有較強的慣性，要朝著這個方向轉型和推動，需要極大的理念升華、認知變革和行動勇氣。從組織和人力資源管理理論角度講，無論是舒爾茨的“人力資本理論”、馬斯洛的“需求理論”還是代維·尤里奇的人力資源“三支柱模型”以及楊國安提出的“楊三角”理論，都是在嘗試推動組織和人力資源管理工作更好地適應未來需要，但這需要一個過程。

（二）明確現代人力資源管理的定位、目標、內容與重點

從現代組織和人力資源管理的定位來看，人力資源管理早已不是傳統意義上的人事管理，而是定位于公司的戰略伙伴、變革推動者、員工服務者以及文化塑造者，這是國內外知名企業的普遍認知。衡量一個企業的人力資源管理工作，在格局方面，要看人力資源管理在方向上能不能夠契合公司整體戰略定位并圍繞中心任務來設計和推進;在能力方面，要看在企業改革發展中是否起到了“助推器”的作用;在成效方面，要看營造和形成了什么樣的用人導向、業績文化、人本文化和工作文化。因此，要做好人力資源管理工作，必須跳出人力資源管理自身的條條框框，真正了解企業的現實需求和長遠需要，了解業務運轉的流程及成功的關鍵因素，使人力資源管理工作對公司發展發揮更加緊密、直接、持久的驅動作用。

人力資源管理的目標主要體現在三個方面：發展人才，即要從復雜的企業管理中發現人的價值，為員工增值提供機會、為員工職業發展搭建平臺，不斷提升事業發展與人才需求的匹配度;發展組織，要通過人才的培養、團隊的塑造，讓這個組織能夠提升反思力和創新力，相比于其他組織來講，有自己的競爭優勢，做什么事情都能夠比別人做得更好、更有價值;發展文化，要讓組織變得更加高效、更加靈活、更加能夠適應市場變化，要讓員工有一個公平的發展環境，讓創造價值的員工能夠受到尊重。

人力資源管理的內容與重點雖然可以按照人才選用、培養培訓、考核評價、薪酬激勵和規劃審計等將其分為五大環節，但這種劃分方式并沒有揭示企業人力資源管理的內在規律，也沒有體現人力資源管理的本質特征。透過人力資源管理的諸多內容和現象，企業人力資源管理重在解決三個問題，即布局與規模、素質與能力、活力與動力，而上述人才選用等五個環節僅僅是從工具和方法層面的支撐。在布局與規模方面，重在解決企業在戰略定位清晰的前提下，因發展領域的側重點不同及競爭策略的差別所帶來的人才總量需求、數量分布、結構配比、資源配置與人才流動以及組織機構設計等一系列問題，背后才由人才規劃、崗位分析、定崗編制、選聘方式選擇等一系列方法論層面作支撐;在素質與能力方面，人才素質與能力的高低直接決定著企業競爭力的強弱，人才的持續發展是企業持續發展的根本前提。企業的人力資源管理必然是在綜合考慮人工成本投入產出率以及遵循人才成長規律的前提下，通過設計分層分類的培訓體系、人才培養計劃、專項能力提升計劃、師徒制、實踐鍛煉、學習交流等手段不斷提升人才的素質、能力和素養，滿足企業不同階段的戰略需要和事業發展需要;在活力與動力方面，一個優秀企業的人力資源管理必然要以市場化為導向，堅持“以人為本”的管理理念，強化適應市場競爭需要的人才使用機制、考核機制和激勵機制的頂層設計，通過創造公開公平的用人環境、搭建發展平臺，確立全員化的業績導向，使激勵分配與創造價值更為簡潔地鏈接，這樣，才能讓員工受到尊重，同時也有超越收入以上的人生和價值追求。這也是促使人才發揮作用的根本。

總之，智能商業代表著人類商業行為的未來。李克強總理在2019年《政府工作報告》中首次提出了“智能+”，強調推動傳統產業改造提升。促進新興產業加快發展。深化大數據、人工智能等研發應用，壯大數字經濟。從“互聯網+”到“智能+”提法的變化，是我國政府對新興技術發展及其應用的深刻洞察，也揭示了商業行為正由在線化向智能化的趨勢性轉變。我國政府把“智能+”作為產業升級、科技創新的重要抓手，各地政府大力發揮政策引導功能，積極推動“智能+”與傳統產業的結合，如山東省出臺了《關于大力推進“現代優勢產業集群+人工智能”的指導意見》、浙江省出臺了《促進新一代人工智能發展行動計劃（2019-2022年）》、廣東省出臺了《智能制造發展規劃（2015-2025）》，等等。2020年以來，在加強新冠肺炎疫情防控的同時，我國政府強調要有序復工復產，同時也更加重視“智能+”產業的發展，明確提出要加大對5G、人工智能、物聯網等“新基建”的投資和投入力度，鼓勵發展智慧農業、智慧環保、智能制造、在線教育等各類產業，用“智能+”改造和升級各類產業。可以預見，在政府的大力倡導下，智能產業和智能商業的發展會更加迅速，智能時代會加速到來。

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（責任編輯：高? 靜）