商業銀行智慧運營問題

彭眾陽

智慧化運營是一種“目標狀態”：指利用智慧科技構建具備高度適應性、靈活性和高效客戶響應，且能不斷自我修正的運營模式。智慧化運營能幫助銀行重塑運營體系，實現端到端、從前臺到后臺的全面轉型。因此，在此背景下研究商業銀行的智慧化運營具有較強的研究和實踐意義。本文對商業銀行智慧運營的現狀進行分析，識別了銀行智慧運營過程中面臨的阻礙及問題，并有針對性地提出了推進銀行智慧運營的思路和相應的關鍵舉措，以期對銀行智慧運營轉型提供建議和啟示。

商業銀行智慧運營的必要性

商業銀行的運營體系歷經了四個階段發展，從最初的以網點負責運營作業為特征的運營1.0 “分散作業模式”，經過以集中作業為特征的運營2.0 “集中作業模式”，以流程優化、前中后臺打通，業務運營一體化為特征的運營3.0“精益作業模式”，目前向以客戶為中心、數字化、人機互動為特征的運營4.0“智慧作業模式”轉變成為大勢所趨。

這一轉變有深刻的背景，當前商業銀行的經營環境面臨極大不確定性，對運營體系也提出了前所未有的要求，亟需運營從傳統的后臺職能演變為競爭優勢來源。而直接驅動運營體系轉型的是4大影響因素：客戶需求、競爭環境、市值管理和技術突破。

客戶需求。銀行客戶，特別是中國的銀行客戶，其金融行為與金融服務預期近5年發生了深刻改變。客戶日益傾向自主獲取信息、借助社交網絡進行交流并作出決策、自主選擇金融服務的渠道、交易的方式和時間。同時以電商、社交、外賣、短視頻、打車為代表的互聯網新興產業不斷重塑并提升客戶對其他行業（包括金融行業）的預期。

競爭環境。銀行業的同業競爭日益激烈，而近年來跨界互聯網金融巨頭的頻頻發力也帶來了極大的挑戰。銀行運營既要整合原來分散各處的運營團隊和職能，又要不斷提升專業化和效率，還要為適應新產品新服務的快速上線而保持敏捷、彈性、快速響應。這些都迫使銀行運營體系要重塑原先的分散或分步的組織和流程，明確選定運營的組織結構是以產品為中心的還是以客戶為中心。

市值管理。銀行亟需降本增效、提升收入、資產和資本收益率，從而有效進行市值管理最大化股東回報。運營成本具備較大的優化空間，尤其是運營人員的優化調整，如自動化作業、集中作業、潮汐網點、流動柜員、轉為前線銷售人員等。運營的智慧化轉型可以極大地釋放效率潛力，降低成本，彌補人員優化的缺口。

技術突破。以ABCD（AI人工智能，Blockchain區塊鏈，Cloud 云計算云處理、云存儲，Data 大數據）為代表的新技術進步為智慧運營的轉型提供了扎實的基礎。層出不窮的整合一體、用戶友好的運營方案成為可能，大量的重復、基于規則的、繁瑣、耗時過多的人工作業得以借助RPA（機器人自動化）獲得解放，同時極大提升了客戶體驗。借助智慧運營轉型，銀行可以大幅度提升端到端作業活動效率。

商業銀行智慧運營轉型面臨的典型挑戰

商業銀行為運營轉型和提升做了諸多嘗試，也產生了一定積極作用，但這些應對手段在實踐中往往失靈。

比如為滿足相似運營工作集中化處理的需求，有些商業銀行試圖通過建立運營操作工場、設置專門的數據質量中心、建立技術和運營問題解答和援助中心等來，但實施中這些銀行僅關注從戰術層引入新的管理或操作部門而沒有采取結構化的系統化思維框架，結果是進一步加劇了組織結構的碎片化和隔膜，另外一個常見的問題是沒有在組織清晰界定不同活動由哪個部門或個人具體負責。

也有些銀行通過精益運營或六西格瑪等工具來解決運營質量和效率問題，但這些舉措通常就單個部門或單元進行分析和改善，而沒有引入跨部門/單元的解決方案，或是自上而下來推動相關舉措，而沒有取得全員特別是基層操作人員的共識和認同。

還有的銀行大力推動RPA（機器人流程自動化）或人工智能工作，試圖盡快在更大范圍、更深程度應用新科技以實現運營能力飛躍，但實操中這些銀行更多是關注當前流程狀態而非采取動態的端到端視角，或新科技應用僅止步于有限的某些運營活動或環節。

分析問題的原因，一方面是這些項目本身仍有缺陷，但更重要的是這些嘗試沒有用頂層設計思維來指導、規劃和實施，故而無法系統化地有效解決轉型挑戰。

如何有效建設以客戶為中心運營4.0“智慧作業模式”

建設運營4.0“智慧作業模式”，關鍵是解決5個方面的問題，即轉型愿景、運營定位，組織治理，運營再造，創新科技。具體而言：

轉型愿景。我們期望的智慧運營理想狀態可以用以下關鍵詞來代表——客戶為王、體驗卓越、輕型銀行、降本增效、有效風控、貫穿透明。這離不開一切以客戶為王，即基于客戶洞察，提供超預期卓越體驗，確保線上線下體驗一致。

這就必須處理好運營數字化、線上化與確保客戶體驗改善之間的關系，比如如何通過系統埋點有效獲取全面、實時的運營數據，從而如“風鈴”一般準確感知客戶體驗，以及如何處理好運營優化效率提升與客戶體驗之間的平衡。通過全流程端到端、線上線下聯動的客戶旅程再造，確保客戶體驗滿意度提升。通過對客戶體驗、效率、成本和風險等關鍵指標的綜合考量，對用戶服務全流程的各個關鍵環節設立交付標準和服務水平協議，確保高質量、一致性的用戶體驗。

運營定位。為實現運營體系從傳統模式向智慧運營模式轉型，首先明確運營定位，特別是與業務之間的關系，必須在理念方面預先實現轉型進而指導運營轉型工作的開展。智慧運營的實現，必須以業務與運營融合為前提，以平臺化思維，構建強大運營中臺。運營體系要以業務發展為主導，從前臺銷售人員或是客戶的視角，重新梳理運營體系、模塊、流程等。

在核心運營層面，應致力于實現運營與IT無縫合作，共同搭建底層數據、數字化技術與操作平臺，以建立強大運營中臺，以平臺化思維，為業務提供公共支持，實現智慧化。

組織治理。智慧運營不能離開有效的組織和治理設計，從而確保有效管控、組織扁平、傳導有力、風險管理。這樣才能實現業務響應與風險管控并重，有原則可依，有機制可管，有組織可支持落地。具體而言需要關注三個方面：

（1）組織框架：基于運營作業工作性質劃分組織架構職責，基于不同業務板塊獨特需求規劃運營縱向架構，以共享服務中心的形式來集中處理共性作業工作，從而構建運營橫向架構。

（2）協作模式：關注業務部門和運營部門之間的決策模式、合作動態、交互流程，確定協作側重點。

（3）職能設置：梳理并厘清各部門或團隊的運營職能，確保職責分工明確，避免職責分工重疊交叉現象，處理好業務、運營、集采、收款、基礎設施、現金管理、安全、法律、人力資源、合規、審計各部門間關系和職能設計。

運營再造。智慧運營再造需要借助跨部門敏捷團隊，通過快速迭代工作方式，致力于運營流程零基再造（即突破任何定式束縛，以客戶旅程優化為中心重新審視并再造運營流程），實現前中后臺貫通、人機有效互動。這一過程中要聚焦消除低價值工作，幫助員工專注于提升客戶體驗、高附加值活動，打造企業競爭優勢，特別是如何實現線上線下、人機互動及前中后臺高效協同，如何敏捷地對運營進行迭代優化，以及如何設定科學合理的KPI以評價運營優化等，都是運營再造前行途中必須認真考慮的問題。

創新科技。在實現智慧運營的過程中，科技的力量不容忽視，運營團隊及技術團隊如何分工合作，哪些科技應用，如遙測、RPA（機器人自動化）、AI（人工智能）、NLP（自然語言處理）等，可以更好地改善運營，同時有效權衡投入產出、平衡技術成熟度和實際影響與效果之間的關系，也是管理者積極探索和嘗試的課題。

我們可以清晰看到，運營智慧化轉型勢不可擋。一方面可以實現成本節省、收入提升、風險管控優化，另一方面可以推動整個組織上下貫穿的透明度和全鏈條的全員共識，運營人員獲得直達前臺交付品的端到端視野，管理層也擁有了運營條線全體運營人員的關鍵運營指標看板，這樣為運營不斷優化提供洞見和思路。在這一過程中，必須充分認識到轉型的必要性、緊迫性，更重要的是轉型方法要得當，即以頂層規劃的系統思維，統籌轉型的關鍵模塊有機互動，這樣才能將智慧運營轉型進行到底，提升銀行競爭能力，實現以運營能力支撐的客戶卓越體驗再造。

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