包容型領導對工作重塑的影響機制研究：以內部人身份感知為中介

【摘要】當今新經濟環境下，企業期待員工表現出更多超越其角色規定的主動行為。包容型領導通過在組織內廣泛建立信任、緊密的合作關系，為員工實踐其主動性工作行為產生推動力。本文以社會交換理論為理論基礎，從內部人身份感知視角探索包容型領導與工作重塑之間的關系以及權力距離的調節作用。

【關鍵詞】包容型領導;工作重塑;內部人身份感知;權力距離

1、引言

傳統的工作設計忽略了員工的自主性，不能適應日趨動態復雜的環境。由于員工能對他們的工作特征做出準確的評價，Wrzesniewski等人（2001）提出員工可以直接參與到工作設計中來，根據其自身需求對工作內容或方式進行調整，并提出工作重塑這一概念[1]。組織需要清晰地了解如何引導員工的工作重塑，使其在滿足個人工作需求的同時為組織創造價值。領導風格對員工工作態度、行為的塑造發揮著關鍵影響。回顧現有文獻發現授權型領導等領導風格對工作重塑均有顯著影響。但是其他領導風格如包容型領導對員工工作重塑的影響作用卻未得到足夠的關注（魏新等人，2018）[2]。包容性領導注重追隨者的差異化需求，善于聽取下屬觀點，鼓勵和欣賞下屬的貢獻（Nembhard等人，2006）[3]，這促使員工感受到被認同，由此產生一些主動行為。行為的產生很大程度上與員工的認知、情感及動機狀態有關，內部人身份感知是認知反應的重要構念，權力距離反映了社會成員的價值觀，在領導方式對員工行為影響過程中，能夠起到重要的調節作用。因此，本文嘗試從內部人身份感知視角探索包容型領導與工作重塑之間的關系以及權力距離的調節作用。

2、文獻綜述與研究假設

2.1包容型領導與工作重塑

工作重塑是員工改變工作任務和關系邊界以使自己的需求、興趣和期望與工作相匹配的主動行為（Wrzesniewski和Dutton，2001）[1]。Tims等人（2010）從工作資源角度將工作重塑劃分成四個維度：增加結構性工作資源、增加社會性工作資源、增加挑戰性工作要求和減少妨礙性工作要求[4]。

員工所處的情景因素會影響其工作行為，而領導是組織情境中對員工影響最直接、最具活力的因素之一。包容型領導的開放性使領導者樂于聽取并包容員工多樣性的意見，樂于與員工就目標及達成的新方法進行討論，受到包容型領導開放性的鼓勵，員工也會更加愿意突破自我，尋求更好的方式來完成工作，增加挑戰性工作要求。同時，包容型領導其有效性以及易接近性使得員工可以就出現的問題隨時與領導溝通與討論，能有效解決員工所面臨的困難。員工在追隨領導的過程中，能感受到自己被尊重和被接納。基于社會交換理論，當員工感知到包容型領導的支持與幫助，會在工作中會表現出積極的態度與行為（Nembhard & Edmondson，2006）[3]。員工為了報答組織可能會主動提升自己的工作技能和知識以增加結構性資源，或者減少阻礙等工作需求，如減少人際沖突等。

回顧相關文獻發現，包容型領導對主動性行為有正向預測作用（鐘熙等人，2019）[5]。包容型領導尊重和理解員工，對他們進行反饋和承擔責任，在此領導風格下，員工的主動行為將會得到促進。而工作重塑是員工為了使工作要求和工作資源與自身的能力和需求相匹配而做出的一種主動性行為（Tims等人，2010）[3]，所以預測包容型領導與工作重塑正相關。因此，提出假設：

假設1：包容型領導與工作重塑正相關。

2.2內部人身份感知的中介作用

2.2.1包容型領導與內部人身份感知

內部人身份感知是員工對其是否屬于組織內部成員的感知，體現了個體對組織是否信 任、認可他們的感知[6]。Wang等人（2013）發現員工感受到來自主觀的支持會促進員工的內部人身份感知[7]。包容型領導與下屬建立尊重、認可的雙向關系，表現出對員工的尊重與關懷，增強了員工的內部人身份感知。此外，包容性領導的有效性、開放性與易接近性使得員工獲取了更多的經濟、情感資源，根據社會交換理論，當員工在組織中獲取相關資源后，會采取行動來回報組織，這有利于構建高質量的領導-成員關系。高LMX的員工會釋放出他們是組織的內部人的信號，由此高LMX能正向預測員工的內部人身份感知。鑒于此，提出以下假設：

假設2：包容型領導與內部人身份感知正相關。

2.2.2內部人身份感知與工作重塑

內部人身份感知主要衡量員工在組織中的歸屬感（Masterson等人， 2003）[8]，對員工的工作行為具有顯著影響。Stamper 等人（2002）研究表明若組織中的員工內部人身份感知較高，會表現出更高的利他行為 [9]。基于社會交換理論的視角，具有高水平內部人身份感知的員工， 因為他們感知到了包容型領導對他們的尊重和支持，作為回報，員工也愿意付出工作要求之外的努力，主動采取有利于組織利益的行動，以期能夠在交換中實現互惠的責任。據此，提出假設：

H3：內部人身份感知與工作重塑正相關。

綜上，包容性領導將通過促使員工獲取更多價值性資源、滿足員工實現自尊的需要、形成高質量的領導—員工關系等顯著提高員工的內部人身份認知。而內部人身份認知水平高的員工將主動實施超過工作要求之外的知識共享以承擔互惠責任。據此，提出假設：

H4：內部人身份認知在包容性領導與工作重塑之間起中介作用。

2.3權力距離的調節作用

本文從個體層面對權力距離進行研究。權力距離是指社會中個人對于上下級權力關系的看法和價值觀（Dorfman等人，1988）[10]。不同個體特征和價值觀的差異，會對員工的行為產生重要的影響。由此，員工權力距離的高低會影響包容型領導的實施效果。高權力距離的員工認為組織中的權力差異是可接受的（Hofstede，2005）[11]，會與領導保持適當距離，難以產生歸屬感，不利于內部人身份感知的轉變，因此，高權力距離的員工的內部人身份感知較少受到包容型領導的影響。相反，低權力距離的員工認為組織中領導與員工之間關系是平等的，更傾向于把自己看作是“內部人”，與領導進行平等地進行雙向互動，由此增強內部人身份感知，所以低權力距離的員工的內部人身份感知會更容易受到包容型領導的影響。因此，提出假設：

H5：權力距離在包容型領導與內部人身份感知之間起負向調節作用。員工的權力距離感越低，包容型領導與員工內部人身份感知之間的關系就越強。

結論：

當前，僅僅依靠組織發布指令是無法適應日益激烈的競爭環境的，引導和支持員工的工作重塑行為對于企業實現可持續發展具有重要的意義。本文簡述了包容型領導對員工工作重塑的影響，希望對企業的建設具有一定的借鑒意義。

參考文獻：

[1]Wrzesniewski A， Dutton J E. Crafting a job： Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review， 2001， 26（2）： 179-201.

[2]魏新，何穎，羅伊玲，奚菁.工作重塑的研究熱點與方向：一項基于知識圖譜軟件的可視化分析[J].中國人力資源開發，2018，35（1）.

[3] Nembhard， I. M.， & Edmondson， A. C. （2006）. Making it safe： The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior，

27（7）， 941–966.

[4]Tims M，Bakker A B，Derks D. The Impact of Job Crafting on Job Demands，Job Resources，and Well-Being[J]. Journal of Occupational Health Psychology，2013，18（ 2） ： 230-240.

[5]鐘熙，付曄，王甜.包容性領導、內部人身份認知與員工知識共享——組織創新氛圍的調節作用[J].研究與發展管理，2019（3）：109-120.

[6]Lapalme M，Stamper C L，SEMARD G，et al.Bringing the Outside in： Can“External”Workers Experience Insider Status[J].Journal of Organizational Behavior，2009，30（7） ： 919-940.

[7]Wang J， Kim T. Proactive socialization behavior in China： The mediating role of perceived insider status and the moderating role of supervisors' traditionality[J]. Journal of Organizational Behavior，2013，34（3）：389-406.

[8] Masterson S S S . Insider or Outsider？ How Employee Perceptions of Insider Status Affect Their Work Behavior[J].Journal of Organizational Behavior， 2002， 23（8）：875-894.

[9]Stamper， C.L.，Masterson，S-S-.Insider or outsider？ How employee perceptions of insider status affect their work behavior [J].Journal of Organizational Behavior，2002（8）， 875-894.

[10]Dorfman P.W ， Howell J P. Dimensions of national culture and effective leadership patterns： Hofstede ?revisited[J].Advances in international comparative management，1988，3（1）：127-150.

[11]Hofstede G， Hofstede G J. Cultures and Organizations： Software of the Mind[J].Third Millennium Edition，2005（100）：1-29.

作者簡介：

楊蕾（1996-），女，漢，江蘇省揚州市。南京財經大學碩士研究生，人力資源管理，南京財經大學工商管理學院，江蘇省南京市。