特大型海外鐵路項目進度管控淺析

李菲

摘 要：近年來，隨著項目管理技術持續不斷的發展和成熟，項目進度管理作為其重要組成部分之一，也引起了項目管理領域的高度重視。如何在確保工程安全、質量的前提下，使項目在工期要求和成本間取得最佳平衡的話題被提上一個新的高度。此論文以海外蒙內標軌鐵路第五項目為實例，闡述了該項目采取的進度管理方式，采用進度計劃、考核、分析，以及施工現場采取的一系列措施進行進度控制，最終在滿足工程安全、質量和工期的前提下，達到成本的最優控制。

關鍵詞：海外鐵路;項目進度;管控

引 言

作為“一帶一路”的早期收獲，肯尼亞2030遠景規劃的旗艦項目，新建肯尼亞Mombasa至Nairobi標準軌距鐵路是東非鐵路網的起始段，全長472公里，設計運力2500萬噸，連接號稱“東非小巴黎”的肯尼亞首都Nairobi和東非第一大港Mombasa港。技術標準采用中國國鐵I級標準，該項目為單線鐵路，內燃機牽引，客貨列車設計時速分別為120km/h、80 km/h。項目建成后，Mombasa到Nairobi的旅途將從無標軌鐵路時的10幾個小時縮短到4個多小時。該鐵路最終將把肯尼亞與東非內陸國盧旺達、烏干達和南蘇丹連接起來。

由于項目規模巨大，投資額大，技術標準又采用中國技術標準，且肯尼亞政府希望通過項目建設帶動當地經濟社會發展，且為所在執政黨在民眾中積累民望加分，項目建設工期由原本合同約定的60個月壓縮為36個月，且要求在2017年總統大選前完工，實現線路開通并投入正式運營。而一些西方媒體及反華勢力極力鼓吹中國在非洲搞“新殖民”;肯尼亞的反對黨也借機尋釁滋事，鼓吹文化侵略;且肯尼亞與索馬里有漫長的邊境線，長期存在的索馬里青年黨恐怖襲擊的安全威脅等因素都給項目實施帶來了極大風險，因此，按肯尼亞政府要求的工期完工，進度管理在蒙內鐵路施工建設過程中顯得極為重要。

一、進度控制目標

以鋪架工期為時間主線進行控制，涵洞先行，抓緊施工橋梁基礎和橋臺，按鋪架方向施工一段成型一段，在鋪架到來前2個月完工。

二、進度控制風險

（一）政治風險

肯尼亞國內黨派眾多，政治訴求多元，民族構成復雜，由反對黨和少數民族不斷制造事端，干擾蒙內鐵路建設。再加上一些國際反華勢力鼓噪，利用西方媒體和媒體，散布不利于項目建設的輿論。

（二）罷工風險

肯尼亞的各類工會發展相當成熟且權力很大，而且工會領導人往往會以煽動工人罷工的形式來表示對工資待遇、員工福利等的不滿。

（三）匯率風險

匯率極易受各種因素的影響，全球金融疲軟度不減，在肯尼亞這種非洲小國，匯率波動更加劇烈，人民幣對肯先令由進場的1：14.2一路跌至1：16.7。但原材料和當地勞動力價格普遍上漲，特別是在肯尼亞當地工會的強行要求下，勞動力價格不斷飆升。

（四）征地拆遷難度大

由于肯尼亞共同國實行土地私有政策，土地相對比較集中，征地拆遷工作難度極大。在項目征地拆遷過程中，強行附加條件狀況，附近土地所有者聯合起來對取土場的征地也漫天要價。

（五）設計工作滯后

蒙內標軌鐵路項目的設計單位是中交鐵道勘察院設計，由中鐵三院和當地監理組成的建立聯合體審核，由于審核程序繁瑣，負責審核的當地官員效率低下，對于征地拆遷困難的地區線路方案又遲遲無法確定，導致圖紙也沒有辦法準時到位。

（六）物資供應風險

由于超大體量的工程物資材料需求，肯尼亞當地無法保障工程需要，項目機械設備、物資、模板、防水、粉煤灰等材料需要進行國際采購，其中大多數都是從國內統一采購發運，從采買到施工現場海運需要三個月左右，若采用空運的話，運費又成本太高，無法控制項目成本。一些零星采購和地材卻因當地供應商抱團起價而費用不斷增加。

（七）當地雇員技能低下

肯尼亞基礎設施建設落后，所以缺乏各專業熟練的技工。而員工屬地化既是中國路橋對肯尼亞政府的承諾和公司海外經營的基本要求，更是項目成本管控的需要。肯尼亞青壯年勞動力資源豐富而且人工成本較低，但是也面臨當地雇員工作技術低下，工作經驗欠缺的實際情況。

（八）項目自身的管理水平

項目管理水平初看是一個籠統的話題，但管理水平的高低涉及的內容卻有著極其廣泛的因素，畢竟僅就管理本身而言，管理水平就是一個值得企業和項目去不斷探討的話題。

三、進度計劃的編制

工程施工進度管理是一個動態、循環的過程，合理的進度計劃，在保障工期的同時，也能顯著的提高項目效益。項目進度計劃管理包括計劃、實施、檢查、調整四個過程，稱之為一個管理循環。作為工程項目進度管理的第一步，編制工程施工進度計劃不僅僅只是針對所有工程項目制作的時間計劃表，還是向工程的各級各類管理者提供一份能夠有效對工程進度進行指導的時間管理文件。因此，工程進度計劃的編制工作的原則如下：

1、工程項目所涉及到的所有工作內容、工序都要全面的納入進度計劃的內容;

2、進度計劃要突出重點，保證重點項目的執行;

3、進度計劃要動態管理，要隨工程項目實際進度情況的變化而變化;

4、編制進度計劃前必須考慮各部門對各專業管理人員的需要，以及根據工程實際情況變化而對進度計劃進行更新的需要;

5、進度計劃要具備實用性，目標清晰明確，避免編制只有編制人員自己才能看懂解釋的進度計劃;

6、進度計劃的編制需要該計劃的執行者的全面參與，計劃統計工程師的職責就是將這些計劃執行者的想法和建議收集、綜合到進度計劃中去，;

7、為真正滿足進度計劃管理的需求，進度計劃中所包括的項目應足夠詳細，但也不能過細而使執行者束手束腳，缺乏可操作 性;

8、在編制計劃的同時，要充分考慮工序之間起決定性作用的邏輯關系。

進度計劃編制的一般步驟如下：

第一步：確定工程內容

確定工程內容就是要明確工程包含的內容和如何完成這些施工任務。在工程合同文件和清單中詳細描述了承包工程所包含的內容;而如何完成這些施工任務則是承包商針對清單中包含和以后可能會出現的施工內容而制訂的工程項目具體實施的方案和需重點管控的項目。

第二步：分解施工任務

明確了工程內容，就可以進行施工任務的分解。按照工程劃分的原則，在編制計劃時可按照單位、分部、分項工程進行劃分，再列出各自所包含的工作項目，就可以做到不遺漏。

第三步：確定項目各工作間的順序關系

項目各類工作間的順序關系通常分為技術順序、程序順序、強制順序三種。第一種技術順序，它是因工程的技術要求而決定的，比如要進行橋梁墩臺身施工前必須先完成基礎的施工，基礎一般分為樁基和擴大基礎、沉井基礎等施工;第二種程序順序，是由公司的有關程序及以施工策略所決定，一般具有主觀性;第三種是強制順序，它是由項目所投入資源的限制、以及環境條件限制等所決定，比如由于人力資源不足、機械設備不足、材料保障供應不暢、征地拆遷滯后而將某項工作安排在另一項工作之后。

第四步：確定各工作周期

確定工作周期通常根據承包合同約定、公司積累的類似項目的經驗、各類專業技術人員的經驗積累以及項目本身的工期要求和項目工程量來確定其參數。

第五步：校核計算

為了確定施工進度計劃能否滿足項目合同工期要求，通常采取校核計算的分析方法。

四、進度計劃的實施

（一）項目的組建

針對工程項目的特點，建設單位從根本需要出發進行項目部的組建。以第五項目經理部為例，該段全長84km，下設三個工區，分設置四個營地和四個拌合站。

（二）明確施工目標

三個工區分別針對工區范圍內的所有工程進行分解，根據現場的實際情況和征地拆遷情況確定各單位工程的開工順序，明確各工區重點項目，從資源和資金上給予優先保障。

（三）具體實施

按照整體施工計劃和施工方案，對關鍵性節點工程優先開工。按照月度施工計劃進行工程任務的細化，將月度施工任務根據當月有效天數平均到每一天。按照現場實際配備的人、材、機和其功效進行對比，如果配置的資源不能滿足每天的施工任務，則需盡最大努力提高機械和人工功效，如還不能滿足要求，則需增加投入。

五、進度計劃的跟蹤分析

（一）進度計劃的跟蹤

在項目進度計劃編制下達后，就要建立起項目進度跟蹤監測的標準和系統，以便于檢查進度計劃的實際執行情況。

蒙內鐵路項目經理部目前采取的是計劃編制下達、月度工程量盤點、進度分析預警的方式進行計劃的跟蹤監測。

（二）月度工程量盤點

項目經理部于每月26日對各標段、各工區各種形式的已完工程進行盤點，路基采用現場測量后進行斷面計算得出本月施工填挖方數量;對現場防護工程的丈量;對現場橋涵進行形象進度盤點，得出本月施工樁基、擴大基礎、承臺、墩身、橋臺、墊石、橋臺防水、吊圍欄、開挖基坑、基礎澆筑（按節計算）、翼墻及墻身（按節計算）、蓋板、防水、附屬、植草面積、路肩板、人字型骨架、水溝、擋土墻以及公路橋相關工程項目的數量;對現場防護進行尺量計算得出本月完成方量。

（三）進度分析和預測

如何進行進度分析的數學模型化是反映進度實際情況和預測的關鍵。項目經理部采取的是按照時間為主線，將剩余工程數量量化至每天來進行進度分析。

根據肯尼亞的季節特征以及考慮到施工過程中的一些不可預估的因素，我們將一年中的每一個月確定了有效工作時間。根據肯尼亞雨季特點，全年只有255天的有效工作時間。

按照計算的各工區總工程量減去截止分析時的截止周期已完工程量，除以剩余的有效天數，即可得出在剩余的有效時間內每日需完成的最低工程量。根據每月的工程量計算可以明確的計算出每月的施工速度，并根據近幾個月的施工分析，即可得出按照此施工速度可否按時完工，準確的預測施工進度，并可以測算出各專業工程的進度是否失衡。

六、進度糾偏措施

及時跟蹤計劃的執行情況，每月要對關鍵路線是否與計劃相符進行檢查，關鍵線路和關鍵工序的合理運行是流水線施工的保證，關鍵線路若被突破，就有可能產生流水線斷流，造成控制性工程目標被突破的可能。因此跟蹤關鍵線路的關鍵工序的工程進度，才能及時發現目標偏離，召開專題會議對斷流現象進行分析，查找出斷流的具體原因和解決措施，人為因素就要立即調整施工節奏，使項目的執行按既定的目標方向走;若是客觀原因就要協調相關部門解決，促使各個施工班組及時解決和消除影響目標因素，使施工節奏回到流水節拍。

1、定期召開月例會，進行安全質量、進度、成本月度分析，對各工區的各專業（分班組）進行進度、成本的對比和安全、質量問題的通報，分析進度滯后、成本增加的原因;

2、編制進度分析成果報告，按照各工區本月各專業完成工程量、開累完成工程量和開累完成百分比編制表格進行橫向對比;編制表格羅列出各工區、各專業的設計工程總量;按照鋪軌順序羅列出各工區不同的工期進行有效時間和自然時間的分析，并分別計算出各自已過時間占總工期的百分比;然后根據剩余各專業工程量計算截止當年年底剩余有效時間每日（每月）需完成的工程量。

3、積極開展外聯工作，創造外部條件

海外鐵路工程項目的外部聯系工作通過與肯尼亞鐵路公司、肯尼亞中央及地方政府、土地所有者的溝通交流，實施項目征地拆遷，保障項目外部的良好環境。只有不等不靠，主動出擊，才能掌握征拆工作的主動權，為施工的開展提供足夠的支持。

4、提供足夠的資金支持

工程項目需要大量的物資、材料，因此資金是確保工期的有效保證。項目資金的投入和使用一定要結合工程進度需要來投入。做好資金使用計劃、人工成本、材料成本、機械設備成本分析，按計劃進行資金控制撥付。

5、做好設備物資策劃

鑒于海外工程項目的特殊性，漫長的海運周期會直接影響項目實施進度，而空運又會直接增加項目成本，所以前期策劃工作顯得十分重要。項目前期對各類機械和人員的功效進行了初步預估，并按照工程總量和工期要求進行了計算。做好了機械和人員的策劃，并按照策劃做好了設備和人員的配備，在工程進展過程中，根據實際情況進行了動態調整。

6、優化施工方案和設計

根據施工現場實際情況，制定最經濟合理最科學的施工技術方案，合理配備機械設備和人力資源及其它資源。項目總體上以路基分區段、橋涵抓下部、以鋪軌線、聯調聯試線和運營線為主線，堅持涵洞先行，搶抓樁基和橋臺施工的原則，對施工組織進行合理優化，對設計方案進行局部優化，保障施工進度。

7、以進度計劃、進度分析、進度考核為體系，動態跟蹤監控各工區施工進度，從獎優罰劣的方面進行激勵。

8、對施工現場要進行安全質量巡查，發現問題及時簽發整改單，定期并將檢查結果匯總并進行通報，把問題消除在過程中，決不因安全問題造成停工整頓和質量問題造成返工，從而影響工程進度計劃。

9、加強屬地化管理，提升人工功效

海外項目項目的實施主要以當地員工為主，包括各類工程機械操作，所以當地雇員技術水平和素質的高低直接影響到項目進度。人力資源部建立了一系列規范化、標準化的管理體系，同時要充分調動當地員工的工作積極性和，激發工作熱情，建立針對當地員工的考核激勵獎懲機制，將當地員工的實際工作能力和工作表現與其待遇薪酬、職務晉升、福利相掛鉤，盡可能讓當地管理人員管理當地技能人。

七、結語

蒙內標軌鐵路實施過程中，由于工作量大、線路超長、工作任務極重，工期壓力極大。如何進行更合理的進度管控、提高工效成為了項目管理的頭等大事。企業要發展，海外項目需要進行精細化管理來放大利潤空間。而進度的數學模型化也是精細化管理的初步嘗試，施工進度與施工質量和成本如何協調，如何做好海外項目的進度計劃、進度分析和進度考核這一系列的進度管理、跟蹤、監控的體系更值得我們不斷探索。

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