淺談監理企業內部控制建設問題與對策

李強 中核工程咨詢有限公司

一、內部控制建設的重要性

在市場經濟條件下，建立以“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”為基本特征的現代企業制度，使企業真正成為“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善”的市場經濟競爭主體，是我國企業改革的一項根本任務和長遠目標。內部控制是現代企業管理的重要組成部分，它對確保企業各項工作的正常進行和經營管理水平的提高有著十分重要的作用。

內部控制是由董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

為了加強和規范企業內部控制，財政部、審計署、證監會、銀監會、保監會五部委先后于2008年6月發布《企業內部控制基本規范》、2010年4月發布《企業內部控制配套指引》，國資委與財政部2012年5發布《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》，財政部先后于2012年12月發布《行政事業單位內部控制規范（試行）》、2017年6月發布《小企業內部控制規范(試行)》。企業內部控制相關文件的出臺與通知的發布，說明了內部控制在企業發展中的重要性。

二、監理企業內部控制建設問題

監理企業最主要的特點有兩個：一是監理企業所承擔的項目比較分散，大部分企業在全省各地市乃至全國各地承攬業務，使得項目部遍布全國各地，由此導致各個項目不利于監理企業統一管理；二是監理企業屬于工程技術服務行業，除了所需的機器設備以外，最主要的“資產”就是工程監理人員，企業成本費用中絕大多數是人工成本費用。

監理企業內部控制建設時，要充分考慮監理企業的特點，按照內部控制重要性、適應性的原則，建設成為具有監理特色的企業內部控制。目前，我國部分監理企業根本就沒有內部控制，有的監理企業按照內部控制建設的要求進行了內部控制的建設，但是建設完成之后根本不執行，只是為了完成建設任務。通過對監理企業內部控制建設進行分析，發現問題原因有以下幾方面：

（一）企業領導不重視

部分企業領導直接忽視了內部控制的建設，部分企業領導甚至認為企業根本沒必要搞，費時費力。這些領導沒有意識到內部控制建設的重要性，沒有認識到內部控制建設的目的和意義，沒有體會到內部控制缺失可能會給企業帶來重大損失。

（二）企業領導不懂管理

絕大多數監理企業領導都是工程相關專業出身，因為專業技術能力較強或是業務能力較高，提升為企業領導。成為企業領導后，未專門進行企業管理相關知識學習與培訓，使得其不懂得如何對企業進行管理與控制。

（三）重業務，輕管理

部分企業對于業務高度重視，認為業務是企業發展的源泉，沒有業務一切免談，所有的管理只是為業務做好服務而已，應將全部精力放在最重要的事情上，管理只需配合業務就可以。

（四）形式主義

部分企業進行內部控制建設并非是為了達到內部控制的目標，而是迫于規定，為了達到要求不得已才進行的內部控制建設。建設時仿照其他企業，照貓畫虎，建成以后與實際執行情況“兩張皮”，未有效進行統一，內部控制根本起不到應有的作用。

（五）自行盲目建設

部分企業內部控制建設時，無內部控制專職人員，全部為管理部門人員兼職，對于相關建設要求并未真實理解。企業領導為了節約企業成本，嚴控無關成本支出，不愿聘請專業中介機構進行培訓或代為組織建設。一群兼職人員，被“趕鴨子上架，摸著石頭過河”，基本上是盲目的進行建設。

（六）組織架構不健全

部分企業組織設置較為簡單，機構設置不健全，缺乏有效的監督管理機構或人員，如沒有監事會或獨立的監事；企業沒有審計或監督檢查部門；董事長、總經理由一人兼任，無其他領導或其他領導無授權，一人獨大，權利失衡，無人制約。

（七）缺乏內部控制評價與獎懲機制

部分企業建立內部控制之后，沒有專門的評價機構或聘請中介機構進行評價，內部控制執行過程是否有缺陷、是否有效，不得而知，因此更談不上內部控制的更新與改進。即便部分企業對內部控制進行了評價，但是由于沒有獎懲機制，使得內部控制建設或執行過程中缺乏有效的實時反饋，因為有無反饋對于反饋者來說無關緊要，這也增加了對于違反內部控制流程進行操作人員的膽量，一定程度上喪失了內部控制建設的意義。

（八）項目偏遠，信息溝通不暢，無法有效管控

許多監理企業項目較為分散，遍布全國各地，一般每個項目會成立項目部，由項目總監對項目負責。項目部缺乏經營管理人員，總監一人獨大，企業無法很好的對項目情況進行管控。

三、如何改善和加強監理企業內部控制

（一）提高企業領導管控意識，增強企業領導內控知識

根據內部控制的含義可知，內部控制是企業從上至下、所有人員全員參與的一項活動，倘若上層企業領導不參與、不重視、無管控意識、不懂管控，下面基層人員又如何能夠做到建設完善的內部控制，實現自我管控呢？作為企業領導，不僅專業技術能力要強，還要加強企業管控意識；不僅要重視企業業務拓展與招攬，還要重視企業有效管理與內部控制。企業領導需自我學習相關管理知識，提高自身管控意識，若領導無此觀念，作為培訓歸口管理的人力資源部門應聯合辦公室在安排好企業領導工作的同時，強行為領導安排相應的學習與培訓，提高領導管理能力，強化領導管控意識，改變領導偏心態度，使企業上下齊心，全員參與。

（二）建立切合實際、真實有效的內控機制

內部控制的建設不能犯形式主義錯誤，建設的出發點不是為了僅僅完成工作任務而已，內部控制應該是本著合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的內部控制目標而建設。切合實際、真實有效的內控機制是完全有利于企業經營發展和財產安全，是企業通過真實信息數據的分析，實現自我判斷，取精華棄糟粕，從而引領企業實現長遠發展的重要保障。

（三）健全組織架構，實現有效制約

健全的組織架構是內部控制的基礎，部分機構或人員設置空缺，如監事會或監視、審計部門空缺，將會失去其應有的監督作用，使得被監督對象無所制約。因此，應建立有效的監督機制，切實保障企業經濟運行平穩，實現企業價值最大化，防止股東權益、企業利益受到侵害。

（四）配備專職的內部控制人員，增強內控宣傳與培訓

企業應配置專職的內部控制人員進行內部控制建設，如果企業考慮到成本效益原因，至少在內部控制建設初期應配置專職的內部控制人員，待內部控制體系建設完成、平穩運行一段時間后，再將專職人員轉換成兼職人員。或是企業直接將內部控制建設業務進行外包，由專業的中介機構進行建設，確保內控體系建設的有效性。內控體系建設完成之后，要增強相關的宣傳與培訓，提高企業全體人員對內控體系的深入了解，做到知其然知其所以然。

（五）建立、健全企業管控制度

制度是企業運行的重要依據，制度缺失將直接影響企業的有效運行，它與企業的內部控制是相輔相成的。有制度的，要依據制度進行內控建設；沒有制度的，要根據內部控制流程及時進行制度完善，確保企業行之有據，依據可行。

（六）定期進行內部控制評價與更新。內部控制不是一成不變的，它是動態的、與時俱進的一套“生態”體系。企業要定期進行內部控制評價，發現企業運行中各方面的控制缺陷，并及時進行整改，對內控體系進行調整與更新，確保內控體系真實有效。

（七）建立有效的內控績效考核與獎懲制度，切實提高內部控制執行力

在加強監督與評價的基礎上，企業應建立行之有效的內控績效考核制度，要將內部控制的建設與執行情況與績效考核掛鉤。對于有效執行和無執行力的部門或個人，要獎罰分明，切實提高內部控制的執行力度與積極性。

（八）建立實時遠程管控系統

在信息化高速發展的時代，要把內控制度化、制度流程化、流程信息化，根據監理企業特點，建設能夠實現遠程實時管控的信息系統，從而實現通過該系統監控項目現場人員執行旁站、巡查、測量等監理行為，確保內控流程得到嚴格執行，有效解決項目分散、距離較遠、無法進行管控的難題。

（九）形成有效的內部控制文化

企業文化具有強大的凝聚力與吸引力，能夠給人以導向的作用，在激勵員工的同時又能夠有效約束員工的行為，使得企業具有強大的競爭力。建立有效的內部控制，形成具有監理特色的控制文化，引領員工緊密團結，知行合一，不忘初心，牢記使命，篤志前行，為實現企業內控目標而不懈奮斗。