國有企業(yè)薪酬改革的實(shí)踐探討——以溫州市交通發(fā)展集團(tuán)為例

左堅(jiān) 溫州市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司

2018年5月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》，開啟了我國新一輪國企薪酬改革。此輪改革目的是進(jìn)一步建立健全靈活、高效的國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)國有企業(yè)全面提升發(fā)展質(zhì)量和效率。下面，結(jié)合溫州市交通發(fā)展集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“溫州交發(fā)集團(tuán)”）多年來的薪酬管理工作，就如何在新形勢(shì)下開展國有企業(yè)薪酬體系改革實(shí)踐進(jìn)行探討。

一、開展薪酬體系改革的意義

國有企業(yè)工資決定機(jī)制改革是完善國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，它緊緊圍繞“建立健全與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制”這一主線，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，有效構(gòu)建起了國有企業(yè)工資分配的分類決定機(jī)制，進(jìn)一步完善了市場(chǎng)在工資分配中的決定性作用，進(jìn)一步賦予企業(yè)更大的內(nèi)部分配自主權(quán)，進(jìn)一步完善市場(chǎng)決定與政府監(jiān)管相結(jié)合的體制機(jī)制，對(duì)于新時(shí)代推動(dòng)國有企業(yè)進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)現(xiàn)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大以及構(gòu)建公平合理有序的收入分配格局，具有里程碑意義。

溫州交發(fā)集團(tuán)是溫州市政府直屬的重大交通基礎(chǔ)設(shè)施投資主體企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涉及：高速公路投資、建設(shè)、管理，道路設(shè)計(jì)、咨詢、檢測(cè)、施工養(yǎng)護(hù)，房地產(chǎn)開發(fā)，原水供應(yīng)，土地墾造，建筑工業(yè)化等產(chǎn)業(yè)。縱觀集團(tuán)成立以來的歷次薪酬體系改革，均順應(yīng)集團(tuán)發(fā)展格局變化而為，但隨著“十四五”的即將到來，集團(tuán)將迎來工程建設(shè)為主轉(zhuǎn)向建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理并重的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期，現(xiàn)有薪酬體系已經(jīng)初顯弊端。因此，再次進(jìn)行薪酬體系改革是既順應(yīng)國家政策形勢(shì)，也符合集團(tuán)發(fā)展需要的一次改革。

二、目前薪酬管理存在的問題

溫州交發(fā)集團(tuán)成立至今，先后經(jīng)歷了多次薪酬體系改革，從原來參照機(jī)關(guān)事業(yè)單位體系，到“十三五”時(shí)期為適應(yīng)發(fā)展而針對(duì)建設(shè)型和經(jīng)營(yíng)型單位等專業(yè)分工提出的薪酬分類管理概念。但隨著新形勢(shì)的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系漸顯不足。

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)。前幾年，集團(tuán)針對(duì)建設(shè)型單位和經(jīng)營(yíng)型單位開展了兩次薪酬體系改革，對(duì)當(dāng)時(shí)的工作起了較好的推進(jìn)作用，但當(dāng)下也出現(xiàn)了一些不利因素：建設(shè)型單位和經(jīng)營(yíng)型單位薪酬管理自成體系，標(biāo)準(zhǔn)各一，而個(gè)別單位因歷史原因及企業(yè)實(shí)際情況，和兩類單位薪酬體系又有差異，另外，集團(tuán)所屬新三板上市公司因上市公司相關(guān)要求，另執(zhí)行一套薪酬體系。集團(tuán)內(nèi)部薪酬制度的不統(tǒng)一，造成各單位之間存在“同崗不同酬”現(xiàn)象，挫傷了部分員工的工作積極性，進(jìn)而影響集團(tuán)員工的內(nèi)部流動(dòng)甚至去留。

（二）薪酬激勵(lì)作用不突出。集團(tuán)所屬單位薪酬分配中存在平均主義傾向，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行按勞分配，達(dá)到多勞多得、與市場(chǎng)接軌效果。這種“多勞不多得，優(yōu)績(jī)不優(yōu)酬”的平均主義在相當(dāng)大程度上抑制了薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，使單位難以做到薪酬向生產(chǎn)一線崗位、關(guān)鍵崗位和緊缺急需崗位的優(yōu)秀人才、高技能人才傾斜，既難以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，也難以激發(fā)員工創(chuàng)造力。這些也與當(dāng)下國有企業(yè)薪酬改革的導(dǎo)向相悖。

（三）薪酬調(diào)整機(jī)制不健全。集團(tuán)所屬單位員工收入整體水平偏低，與同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工工資不具有競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，薪酬體系方面未能建立起良好的調(diào)整機(jī)制，員工薪酬增幅不明顯，不利于留住優(yōu)秀人才。近5年來集團(tuán)流失的員工中，研究生占比18%，中層管理人員占比20%，中高級(jí)職稱技術(shù)人員占比達(dá)57%。特別是高校招聘成效不佳且流失率高，近5年來集團(tuán)招聘優(yōu)秀高校畢業(yè)生25人，目前流失率接近50%，現(xiàn)狀堪憂。

三、薪酬體系改革的應(yīng)對(duì)措施

薪酬體系改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，我們必須要做到綜合考慮，因情施策，深入做好利弊分析，提出針對(duì)性舉措。

（一）科學(xué)完善薪酬體系設(shè)計(jì)。實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一管控模式下的多元化分配機(jī)制。大方向上，集團(tuán)對(duì)所屬單位實(shí)行同一框架設(shè)計(jì)的薪酬管理方案，使相同崗位基本薪酬一致。具體操作上，各單位結(jié)合自身實(shí)際制定薪酬管理辦法，在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)上充分考慮各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小和所需知識(shí)能力的高低，合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同崗位的價(jià)值差異，適當(dāng)拉開分配差距。通過上述制度設(shè)計(jì)，使集團(tuán)在“管”和“放”之間尋求合理高效的均衡模式，建立起有理可依、有據(jù)可循的薪酬制度，同時(shí)也解決集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)時(shí)的薪酬調(diào)整問題。

（二）充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能讓員工發(fā)揮出最佳的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。集團(tuán)所屬單位要跳出原思維模式，敢于破舊立新，對(duì)員工工作崗位進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)價(jià)，保證不同的工作崗位價(jià)值具有可比性，以提高薪酬制度的公平性。在此基礎(chǔ)上，要對(duì)績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化，并與薪酬管理緊密結(jié)合，將績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)對(duì)薪酬收入進(jìn)行分配，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向。同時(shí)薪酬管理過程要努力做到公開透明，使員工有知情權(quán)和建議權(quán)，增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)凝聚力和向心力。

（三）優(yōu)化配套薪酬調(diào)整機(jī)制。企業(yè)的薪酬體系即使再完善，也不可能長(zhǎng)期一成不變。集團(tuán)所屬單位要根據(jù)不同發(fā)展階段，做好薪酬體系的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立周期性薪酬調(diào)整機(jī)制，使薪酬增幅與企業(yè)發(fā)展速度相適應(yīng)。在人才市場(chǎng)化的條件下，人才向著價(jià)格高的地區(qū)或企業(yè)流動(dòng)將成為一種普遍現(xiàn)象。因此，要充分考慮同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬體系具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過建立優(yōu)化符合市場(chǎng)規(guī)律的薪酬調(diào)整機(jī)制，激發(fā)員工工作積極性，使員工的自身價(jià)值得以體現(xiàn)，同時(shí)共享企業(yè)的發(fā)展紅利。