基于EPC的核電工程進(jìn)度管理的途徑

李炯

中圖分類號(hào)：TM623 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2020）03-112-02

摘 要 在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過程中，目前核電工程的建設(shè)越來越多。在核電工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，進(jìn)度管理是一項(xiàng)重要內(nèi)容，負(fù)責(zé)對整體核電工程的計(jì)劃管理，對于核電工程建設(shè)質(zhì)量和作用發(fā)揮有著積極意義。在核電設(shè)備的調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備以及場地管理等環(huán)節(jié)上做好規(guī)劃，確保工程項(xiàng)目能夠按照相應(yīng)計(jì)劃來執(zhí)行，是核電工程進(jìn)度管理的主要內(nèi)容。基于此，通過對EPC模式下的核電工程進(jìn)度管理的難點(diǎn)進(jìn)行分析，提出一定的管理途徑，希望給相關(guān)人員提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞 EPC 核電工程 進(jìn)度管理 途徑

核電工程建設(shè)往往投資比較大，并且施工周期比較長，涉及多個(gè)學(xué)科和建設(shè)部門。而進(jìn)度管理就是指為了實(shí)現(xiàn)核電工程建設(shè)的預(yù)定目標(biāo)，來進(jìn)行科學(xué)合理決策的過程。EPC模式，通過對影響核電工程建設(shè)進(jìn)度的主要因素進(jìn)行分析，來對設(shè)計(jì)、采購以及施工等各個(gè)管理難點(diǎn)進(jìn)行解決，從而保證核電工程建設(shè)進(jìn)度如期進(jìn)行。

一、基于EPC的核電工程進(jìn)度管理特點(diǎn)

（一）EPC管理特點(diǎn)

在EPC模式的核電工程進(jìn)度管理，是一個(gè)完整的計(jì)劃體制，這種EPC的管理特點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是EPC模式下的核電工程進(jìn)度管理存在獨(dú)立的進(jìn)度管理部門，負(fù)責(zé)對核電工程的建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃調(diào)控。二是EPC核電工程進(jìn)度管理在管理相對獨(dú)立的同時(shí)，其具體的進(jìn)度計(jì)劃又會(huì)受到業(yè)主公司工程管理以及計(jì)劃合同部的影響。綜合可以得出，EPC模式下管理特點(diǎn)，既讓有關(guān)計(jì)劃管理部門擁有管理決策的能力，同時(shí)也有著執(zhí)行計(jì)劃以及有關(guān)合同要求的義務(wù)，這是EPC的直觀管理特點(diǎn)[1]。

（二）管理任務(wù)

在具體的EPC模式核電工程進(jìn)度管理任務(wù)上，主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)對核電工程進(jìn)度總體施工計(jì)劃進(jìn)行編制，并且控制其執(zhí)行，確保能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整個(gè)施工項(xiàng)目合同所規(guī)定的任務(wù)。除了總體上的計(jì)劃編制以外，EPC模式下核電工程的進(jìn)度管理內(nèi)容還包括對施工單位的分項(xiàng)工程進(jìn)行編制，包括一些周、月以及基地的專項(xiàng)施工計(jì)劃，促使分項(xiàng)施工完成規(guī)定的目標(biāo)。最后管理任務(wù)還需要對項(xiàng)目施工過程中的各個(gè)承包商進(jìn)行考核，促使建設(shè)施工合同等任務(wù)能夠順利執(zhí)行。

二、給予EPC的核電工程進(jìn)度管理難點(diǎn)

（一）進(jìn)度管理體系

首先，在EPC模式下的核電工程進(jìn)度管理難點(diǎn)上，進(jìn)度管理體系是一個(gè)比較直觀的重點(diǎn)。由于核電工程整體比較復(fù)雜，參建單位也比較多，各個(gè)建設(shè)部門和單位之間往往對接都比較復(fù)雜。并且基本上每個(gè)單位都有著自身較為成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)度管理體系，這樣在整體管理上就有著一定的協(xié)調(diào)難度，整體體系的統(tǒng)一難度比較大。所以需要在管理途徑上，完善進(jìn)度管理體系，讓進(jìn)度計(jì)劃和管理責(zé)任都進(jìn)行分級(jí)，對于進(jìn)度管理效率和質(zhì)量的提高有著重要作用[2]。

（二）設(shè)計(jì)管理

在核電工程建設(shè)過程中，設(shè)計(jì)問題是一個(gè)比較突出的進(jìn)度問題。不僅在施工現(xiàn)場會(huì)因?yàn)橐恍┢渌蛩禺a(chǎn)生設(shè)計(jì)變更，在對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行評審的時(shí)候，也會(huì)因?yàn)閷徍擞?jì)算、獨(dú)立驗(yàn)證以及實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證等多個(gè)方面加大評審管理難度。從而導(dǎo)致因?yàn)樵O(shè)計(jì)管理，制約工程進(jìn)度管理的有序進(jìn)行。

（三）設(shè)備管理

在EPC模式管理中，核電工程項(xiàng)目的主要設(shè)備都是由總承包單位所提供的。設(shè)備的采購管理和調(diào)試，同樣也是影響核電工程進(jìn)度管理的重要因素。在實(shí)際設(shè)備使用中，為了滿足核電工程的相關(guān)建設(shè)需求，很多設(shè)備都需要進(jìn)行最終的EQ實(shí)驗(yàn)，并且這種研發(fā)制造的實(shí)驗(yàn)過程有著一定的不確定性，也是進(jìn)度管理中需要起來的內(nèi)容。此外，設(shè)備管理難點(diǎn)還體現(xiàn)在設(shè)備的采購上，如果在核電工程進(jìn)度管理過程中設(shè)備到貨延遲，就會(huì)對施工單位的施工準(zhǔn)備和施工安排產(chǎn)生直接影響，從而不利于施工單位的資源配置[3]。

三、EPC的核電工程進(jìn)度管理策略

（一）制定計(jì)劃，優(yōu)化管理內(nèi)容

EPC的核電工程進(jìn)度管理，需要制定出科學(xué)的進(jìn)度管理計(jì)劃，對進(jìn)度管理組織以及管理內(nèi)容都進(jìn)行明確，從而確保進(jìn)度計(jì)劃管理的穩(wěn)定實(shí)施。首先需要對整體組織進(jìn)度管理進(jìn)行層次劃分，具體來講可以分為三級(jí)。一級(jí)組織管理是由核電工程項(xiàng)目的業(yè)主總經(jīng)理來對具體的進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行制定或者發(fā)布，并且由項(xiàng)目的業(yè)主來負(fù)責(zé)對該工程進(jìn)行進(jìn)度管理，對一些進(jìn)度管理數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和分析。而二級(jí)組織管理則由進(jìn)度控制部門來緊跟施工進(jìn)度，并且對相關(guān)的施工情況進(jìn)行監(jiān)督。至于三級(jí)組織管理部門，則主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)計(jì)管理、設(shè)備管理、工程管理以及現(xiàn)場管理等。通過這種進(jìn)度計(jì)劃管理中的分層管理，能夠讓整體的管理工作實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，對于進(jìn)度管理的有序展開有著積極意義。在對進(jìn)度管理進(jìn)行分層計(jì)劃以外，還需要對相應(yīng)的進(jìn)度管理內(nèi)容進(jìn)行明確。比如在三級(jí)管理中需要對承包商的合同內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，按照合同內(nèi)容對各部分的施工進(jìn)度管理進(jìn)行編制，都是核電工程計(jì)劃管理的重要策略。

（二）生產(chǎn)準(zhǔn)備，加強(qiáng)采購管理

其次，EPC模式下的核電工程進(jìn)度管理，還需要對施工現(xiàn)場的生產(chǎn)準(zhǔn)備重視起來，通過加強(qiáng)生產(chǎn)要素的配置管理，提高管理效率，保證核電工程進(jìn)度穩(wěn)定進(jìn)行。比如在主泵裝焊操作上，需要在確保一線操作人員持證上崗并且有著一定操作質(zhì)量的前提下，來進(jìn)行手工操作，是生產(chǎn)要素配置管理的重要體現(xiàn)。而且在核電工程建設(shè)的精加工階段，還需要對機(jī)臺(tái)設(shè)備的使用量進(jìn)行管理，尤其是在工期吃緊對進(jìn)度管理要求較高的情況下，需要確保廠家開足機(jī)臺(tái)設(shè)備，保證工程進(jìn)度。另外在做好生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)候，針對核電工程進(jìn)度管理的設(shè)備采購問題，同樣也需要采取一定的加強(qiáng)策略。需要定期對設(shè)備采購計(jì)劃進(jìn)展進(jìn)行跟蹤，并且對進(jìn)度真實(shí)情況進(jìn)行梳理和反饋，避免一些設(shè)備偏差。而且還要在設(shè)備采購管理上加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用，及時(shí)的分析預(yù)測一些設(shè)備采購風(fēng)險(xiǎn)，并且反饋給責(zé)任部門，并且通過資源協(xié)調(diào)來盡量規(guī)避掉這些風(fēng)險(xiǎn)[4]。

（三）設(shè)計(jì)優(yōu)化，加強(qiáng)技術(shù)管理

其次，針對EPC模式下核電工程進(jìn)度管理的設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)，還需要加強(qiáng)設(shè)計(jì)進(jìn)度管理。需要在管理過程中建立起相應(yīng)的接口程序，由于供應(yīng)商和設(shè)計(jì)部門之間的數(shù)據(jù)接口問題比較多，并且往往會(huì)對整體的設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度產(chǎn)生較大影響。所以應(yīng)該建立起一個(gè)完善體系，對接口管理程序進(jìn)行完善，確保其能夠滿足各個(gè)方面數(shù)據(jù)交換的要求。而且施工接口管理方面的技術(shù)措施還需要注重對施工工藝進(jìn)行優(yōu)化，將一些技術(shù)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行落實(shí)，確保施工方案中所規(guī)定出來的操作工藝能夠按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行落實(shí)，加大施工技術(shù)的執(zhí)行力度。另外針對這種技術(shù)管理，還需要加大質(zhì)量管理力度，在施工過程中的關(guān)鍵工序設(shè)置出相應(yīng)的質(zhì)量控制點(diǎn)，從而減少一些因?yàn)殡[蔽工程檢查施工不到位所造成的質(zhì)量隱患。最后在技術(shù)管理中還需要對核電工程建設(shè)中的一些施工面和施工成品進(jìn)行保護(hù)管理，也能夠有些解決施工過程中的各項(xiàng)接口矛盾，從而創(chuàng)造出一種良好的施工環(huán)境，促進(jìn)核電工程施工的有序進(jìn)行。

（四）問題分析，規(guī)避進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)

EPC模式下的核電工程進(jìn)度管理，由于工程涉及范圍比較廣，也會(huì)面臨著很多進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)[5]。所以在進(jìn)度管理途徑上，需要注重對各方面的問題進(jìn)行分析，從而對一些進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)有效規(guī)避。通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估以及風(fēng)險(xiǎn)控制等方式，能夠保證核電工程進(jìn)度管理的穩(wěn)定進(jìn)行。首先在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別上，需要依照EPC模式下核電工程建設(shè)所涉及的各個(gè)環(huán)境要素、結(jié)構(gòu)要素以及行為主體要素，來對風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)進(jìn)行明確，對核電工程建設(shè)進(jìn)度管理中的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別明確。其次要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，利用相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估工具對風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生時(shí)間、發(fā)生可能性以及風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別進(jìn)行明確，并且對風(fēng)險(xiǎn)的可控性進(jìn)行明確，從而做好計(jì)劃準(zhǔn)備。最后在風(fēng)險(xiǎn)控制策略上，需要注意在整個(gè)控制過程中對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理分配，按照有關(guān)的控制原則來對技術(shù)控制措施、組織控制措施以及資源控制措施制定出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，從而實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避。

（五）規(guī)范管理，注重進(jìn)度反饋

最后，EPC模式下的進(jìn)度管理還要求在管理過程中實(shí)施一種規(guī)范管理，建立其管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化模式。首先，應(yīng)該對核電工程進(jìn)度管理工作整體流程給予編制計(jì)劃，對各個(gè)環(huán)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度控制的具體負(fù)責(zé)人和任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行明確，其次，還要在管理過程中實(shí)施一種標(biāo)準(zhǔn)化管理，在EPC模式下，只有保證核電工程的各個(gè)建設(shè)細(xì)節(jié)都符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，才能不斷地提高核電工程項(xiàng)目進(jìn)度管理水平和管理效率。而且為了最大限度地實(shí)現(xiàn)核電工程進(jìn)度管理中的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，還要有一種反饋機(jī)制，能夠在管理過程中對一些進(jìn)度管理問題及時(shí)反饋，通過問題報(bào)備并且及時(shí)改進(jìn)的方式來全面促進(jìn)進(jìn)度管理規(guī)范化。這種反饋機(jī)制在建立過程中，需要注意通過多個(gè)渠道來進(jìn)行。比如針對一些施工使用時(shí)間比較長的設(shè)備，需要由供應(yīng)商就一些設(shè)備制造和出廠情況向總承包商進(jìn)行反饋，然后再由總承包商就一些設(shè)備制造過程中的問題向技術(shù)單位進(jìn)行報(bào)備，通過層層反饋能夠充分實(shí)現(xiàn)核電工程的規(guī)范管理[6]。

四、結(jié)語

核電工程建設(shè)往往涉及項(xiàng)目比較復(fù)雜，并且建設(shè)周期也比較長，而做好EPC模式下核電工程建設(shè)的進(jìn)度管理，對于工程建設(shè)效率和工程效益提升有著重要作用。在管理途徑上需要制定出相應(yīng)的管理計(jì)劃，并且根據(jù)管理計(jì)劃來優(yōu)化管理內(nèi)容。其次需要做好生產(chǎn)準(zhǔn)備，對生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，并且做好設(shè)備采購工作。此外還需要對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，并且注重對核電工程建設(shè)地風(fēng)險(xiǎn)分析，就可以做好進(jìn)度控制，更好地促進(jìn)核電工程發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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