公立高等院校內控建設探索

陳夢柳

摘 要：內部控制理論在企業已經發展的如火如荼，行政事業單位的內控至今仍然還在探索。公立高等院校受制于本級政府，又有高校寬松自由的文化特色。如何進行內控建設是個值得討論的問題。本文從行政事業單位內控建設的由來開始，提出公立高等院校內控建設普遍存在的問題，最后探討一些可行的解決方案。

關鍵詞：公立高等院校? 內控建設? 全員參與

行政事業單位內部控制建設以印發的《行政事業單位內部控制規范（試行）》（財會〔2012〕21號）（以下簡稱《內控規范》）為依據，該規范自2014年1月1日起在全國各級行政事業單位正式實施。由此，內部控制從單一的企業擴展到了行政事業單位。之后又出臺了一系列的行政事業單位內控相關制度，使我國行政事業單位的內控建設又邁進了一步。但是沒有針對公立高等院校（以下簡稱高校）的特定的內控規范制度。高校內控道路艱難且漫長，各公立高校需要結合自身的特點，從中摸索出一套屬于自己的模式，用內控約束業務，使內控為業務服務。

一、高校建立內部控制體系的必要性

（一）內部控制是高校管理的重要環節

內部控制是為了實現既定的目標，通過各項制度、程序等，對經濟業務的風險進行管控。高校是為了培養優秀的社會主義建設者而建立，是公益性事業單位，也是隸屬于各級政府的事業單位。近年來隨著國家經濟水平的提高，政府機關對教育的投入越來越大，對高校管理的要求也越來越高，高校穩定健康的運作至關重要。內控體系的建立迫在眉睫。

（二）內部控制是保證高校長期持續發展的必要手段

近二十年來，高校擴大招生規模，學生人數日益增多，辦學模式朝多樣化方向發展。基礎設施建設、設備采購等合同行為多樣增長，課題等各種日常業務活動也越來越多，需要高校配套的資金需求也日益增大。合同風險、資金風險、債務風險等也呈現出多樣化的趨勢。

二、內部控制工作中存在的問題

（一）內控體系不完善

高校開展內部控制時間尚短，內控體系的建立基本上參照了企業內部控制的模式，可能對高校實際情況預計考慮不足。高校領導層對內控的意識尚停留在初期階段，對高校的管理局限于教學質量、辦學口碑、學生人數、科研水平等業務上，沒有將內控體系建設作為一項重要工作來對待。各部門建立完善內控體系的動力不夠，無法建立恰當完善適合本校發展的內控體系。內控體系不完善，單位層面的風險就比較大，也無法將內控融入到各項業務中。

（二）教職工內控意識不足

高校比較自由，教師注重科研教學，專注于自己專業能力的提升，往往大多數涉及的都是源頭業務。而教師通常不太關心制度的學習，也沒有經過專門培訓，常常會犯錯誤，比如在課題中報銷與課題不相關的書籍資料、差旅甚至聚餐費用，如某個船舶類課題圖書報銷中出現《九型人格》等書籍，比如某教師去武漢出差調研，順便報銷了去黃岡老家的費用等等。學校后勤等各個職能部門簽訂的經濟合同或者開具的發票常常出現拆分的現象，如后勤某職工購買水電材料，開具單張金額999元的發票共五張，湊巧每張都能湊齊，又剛好在分管副校長5000元的簽字額度內。又比如簽訂工程合同，與同一家裝修公司就宿舍樓裝修簽訂三份合同，分別為45000元、48000元、47500元，避開了黨委會和外部審計（50000元以上需要黨委會決議通過，完工后還需要經過外部審計結算）。還有如學院實訓室耗材的管理，對耗材的申請、采購、領用、驗收、入庫沒有一套明確的臺賬，導致實訓耗材管理失控。教職工內控意識不足，導致如此之類的問題時常發生。

（三）內控專業人才欠缺

高校隸屬于各級政府，通屬事業單位，事業單位招聘流程相對比較復雜，崗位招聘審批流程較長，從上報招聘計劃到審批，最后筆試面試體檢公示，至最后上崗基本上經過大半年。而一般也以招聘專業教學人才為主，機關后勤、財務部門的崗位有限，人員相對穩定。近年來內控發展迅速，財務部門的工作人員往往側重核算，不擅長內控建設，也沒有意識去招聘專業的內控人才。即便是已招聘擅長內控建設管理的人才，一旦離職，往往臨時抽調人員填補空缺，而臨時抽調的人基本不是相關專業的人才，培訓也未及時跟上，之后也沒有及時招聘新的專業人才，就一直耽誤，導致工作開展逐漸緩慢，內控建設往往成空談。

（四）信息化水平欠缺

網絡信息化發展速度越來越快，高校教學水平越來越高，而內部控制工作的信息化水平遠遠不足，計算機在工作中的應用沒有真正發揮功效。各類辦公軟件實際運行效率不高，經過調研，發現某校購買教學儀器設備的審批程序總共需要經辦人、業務部門負責人、教務處負責人、后勤部門負責人、分管領導、財務審核六道，都需要紙質版本簽字，而一名教師填完這張表走完簽字流程平均需要的時間為三天，工作效率遠遠不夠。倘若在某一道簽字環節發現錯誤，就會從頭再來簽一遍，教職工經常吐槽報銷難，其實難不在報銷，在于信息化水平不高，內控實施不到位。

三、結合自身需求，讓內控服務于學校

（一）內部控制是一項從上到下全員參與系統、長期的管理活動

根據內控規范，高校的法人對本校內部控制的建立健全和有效實施負責，也就是說校長負責制。單位需要建立符合本校實際情況并不違背內控規范的內控體系，明確好本單位的“三重一大“范圍并進行集體決議。高校可以從各個部門抽調人員成立內部控制工作小組，由校長擔任小組長，財務分管領導擔任副組長，計劃財務處為主要工作部門，辦公室、后勤以及各學院等各部門輔助。監察內審部門作為內部控制評價部門，對高校建立的內部控制體系，《財務報銷制度》、《物資管理制度》、《基建管理制度》、《教職工考勤制度》等制度以及日常執行進行必要并公正的監督和評價。

內控管理部門要加強對教職工的內控制度宣傳培訓，引導廣大教職工自覺增強全局意識，共同參與內控建設。比如在公共培訓期間安插一門內控制度培訓課程，對教職工進行集中培訓。在新制度啟用之后，對教職工進行一次必要的培訓。在平時的工作中做好解釋和解答工作，避免出現對制度理解偏差而犯錯的問題。

（二）完善人才選拔機制、合理設置工作崗位

將高校人才招聘從復雜的事業單位人才招聘程序中剝離，使高校能真正獲得符合學校發展要求的專業性人才。高校根據本校特點，充分考慮工作崗位的性質以及人員配備的平衡性，不能過度配備人力資源，導致人浮于事或者工作量不滿，也要充分考慮輪崗、牽制等因素，合理設置部門以及崗位。各部門根據內控體系工作性質認領工作，制定本部門工作崗位職責，明確風險防控點，教職工各司其職，權責分離，并定期輪崗。

鼓勵教職工積極參加各類培訓提升自我水平，內控關鍵崗位要設置A崗與B崗，并實行內部控制關鍵崗位輪崗制度。比如后勤部門的采購崗和倉庫管理崗、財務部門的會計核算崗和出納收款崗定期輪換，避免出現監管漏洞。

高校還要引進優秀的內控專業人才，培養熟悉內控的復合型人才，為人才儲備做好準備。

（三）將信息化落到實處

當今社會，信息化發展越來越快，但是當前高校在財務、資產、教務、科研等方面所出現的數據無法形成共享的局面。讓高校的內控工作跟上網絡信息大數據時代的腳步，整合財務、資產、教務、科研等數據變得非常重要，使計算機能真正地提高工作效率。

比如委托相關專業公司研發專門的系統，將各部門數據整合、內控制度融入OA等軟件中，從源頭使簡化教職工的工作，真正實現信息化。比如在填寫出差審批單的時候，填上出差地杭州，就直接跳出住宿費標準400元， 填寫交通工具火車，提示普通職工二等座報銷標準等等，避免教職工因為把握不了標準又無法及時獲取信息發生超支等情況。在各級負責人進行審批時，也進行相關的提示，以及經費使用狀況的提示，避免出現紅字報銷的問題。將各類設備購置審批一并融入OA流程，各部門認領各自的責任，發現問題直接返回經辦人重新填寫，再次審批。最終審批之后再打印出來做紙質憑據，節約教職工尋找各級審批人的時間，簡化工作流程。又如將教務、書店中的學生代辦費信息和財務的學生繳費系統實時對接，收入、支出、結余數據實時更新，使學生結算代辦費更加快捷、準確，避免學生為了退一筆代辦費而跑好幾個部門。再如將資產系統與財務核算系統對接，讓資產的變動及時入賬，避免人為因素出現賬賬不平的現象。這些都需要強大的信息化作為支撐。

四、結束語

內部控制嚴肅謹慎，高等學府自由開放，如何找到一個平衡點，讓所有教職工都參與到內部控制建設中，讓內控真正為高校服務，是管理者需要認真考慮的問題。從校長書記到普通教職工，從體系到制度，不留間隙，人人做好內控，從始至終、貫穿全過程。防范經濟風險、堵住各種漏洞、避免鋪張浪費、使高校健康蓬勃前進。

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