城市軌道交通項目前期工程推進方社會法研究

梁 純

（中鐵十局集團城市軌道交通工程有限公司，安徽 合肥 230000）

1 思路及方法

1.1 一般思路

參照一般的合同，這個工程的規(guī)劃是：有關(guān)部門依據(jù)工程建設(shè)的需求先征用土地并進行拆遷，施工方提供出場地的要求，有關(guān)部門進行初步設(shè)計遷改包括征地、管線、綠化等方面，通常情況下由產(chǎn)權(quán)部門自行組織招標(biāo)工作并實施完成施工圖的設(shè)計和對應(yīng)的任務(wù)。這個模式最大的缺點是設(shè)計和主體結(jié)構(gòu)設(shè)計信息缺乏對稱性，產(chǎn)權(quán)方常常在推進方面的責(zé)任心不夠、遷改的人員在行動上缺乏積極性、遷改一次不達(dá)標(biāo)而需要重復(fù)的進行等，究其原因，是對推進前期項目的重要程度和它與主體建設(shè)間的關(guān)系認(rèn)識不夠充分。

1.2 改進推進的辦法

為防止產(chǎn)生以上的問題，必須意識到整體的目的即前期工程推進為地鐵主體建設(shè)，即在這個環(huán)節(jié)中要加大施工方的參與程度，盡量展現(xiàn)出施工方對的統(tǒng)籌優(yōu)勢及認(rèn)知水平，把技術(shù)管理當(dāng)做主導(dǎo)，結(jié)合工程的推進需求，在前期的推進環(huán)節(jié)中可針對前期工程方案提出更好的建議，且在前期施工過程中發(fā)揮一定的協(xié)調(diào)推進和技術(shù)引導(dǎo)作用，萬一產(chǎn)生設(shè)計意圖和主體不一致的情景能及時提出調(diào)整建議，增高推進的效率，進而防止推進不利的結(jié)果。實際執(zhí)行的過程中，施工方從技術(shù)的角度依據(jù)項目的進展情況并結(jié)合現(xiàn)場的條件提出科學(xué)合理且有益于建設(shè)的建議，幫助建設(shè)方把溝通協(xié)調(diào)工作落實到位，實現(xiàn)把各方意見統(tǒng)一起來的目的。優(yōu)化之后的推進環(huán)節(jié)如下圖1。

圖1 前期項目的推進流程優(yōu)化

2 成立流程化協(xié)調(diào)推進機制

2.1 管理架構(gòu)下的職責(zé)明確

由以上的論述可知，每個參與建設(shè)的部門的要求決定了前期協(xié)調(diào)部門的任務(wù)。每個參與建設(shè)的部門在前期工程推進處于的地位不同，職責(zé)也不一樣。政府部門主要作用是服務(wù)與監(jiān)督，作為城市軌道交通工程建設(shè)的總負(fù)責(zé)方，建設(shè)單位地位很主要，主要負(fù)責(zé)前期工程的施工、溝通協(xié)調(diào)、管理、規(guī)劃、設(shè)計及由于征遷導(dǎo)致的矛盾的協(xié)調(diào)工作，最終目的是給建設(shè)方提供場地。產(chǎn)權(quán)單位的職責(zé)是在以統(tǒng)一的前期技術(shù)方案為基礎(chǔ)，拿出來完整且有效的原始材料，而且要配合建設(shè)方完成拆遷房屋、征收土地、遷改管線的任務(wù)。在兩方的要求下，以項目的最終實施為目的，完成合同要求，前期工程施工方要盡量把經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮出來，以準(zhǔn)時交接場地為目的，與建設(shè)部門多溝通協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時、高效反應(yīng)現(xiàn)場具體問題，加快前期工程的推進。而施工方的前期協(xié)調(diào)部主要責(zé)任是，按照項目整體的要求提出所需場地的計劃，提出合情合理的建議，并在前期工程同步推進及主體施工過程中發(fā)揮出技術(shù)引導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和作用，如果出現(xiàn)設(shè)計圖不符合主體的情況要隨即提出改變的建議，以確保主體工程施工依照計劃進行，進而防止后面的主體施工質(zhì)量、進度、成本風(fēng)險。

2.2 建立工作流程

施工方可提出合理化建議，提出這個意見的立場是道交通主體施工的訴求，把各方的意見統(tǒng)一起來，而且以最快的速度穩(wěn)定前期施工決策；在各方意見達(dá)成一致后開始進入方案落地的環(huán)節(jié)，前期工程施工方必須嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程即“施工依據(jù)圖紙、操作遵守規(guī)范、檢驗依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)”，而且要接受來自施工單位的溝通指點、來自政府有關(guān)單位的監(jiān)督管理、來自建設(shè)方與監(jiān)理方的過程管理及控制，進而確保前期工程推進的質(zhì)量與效率；完成施工后要對施工質(zhì)量進行驗收，實施是由產(chǎn)權(quán)方、市政管網(wǎng)管理方、建設(shè)單位組織政府部門與監(jiān)理方共同完成。

2.3 實踐應(yīng)用

某軌道交通3號線初期工程用土建設(shè)部分的工期長3年。之中位于城區(qū)的站點牽涉到雨污水箱（管）涵需要遷改的距離達(dá)到1100m，有些必須從國道下穿，面積最大的箱涵截面大小為200cm寬、180cm高，遷改涉及區(qū)域面積大、工作量繁重，加之跟強電、弱電、供水等管線交叉一塊雜亂無章，技術(shù)要求很高，遷改需要辦理的手續(xù)不僅多而且沒有頭緒，必須經(jīng)過多次的協(xié)調(diào)與溝通，推進十分困難。工點圍擋達(dá)到了百分之五十，它里面的管線遷改工作對主體項目的施工形成了非常大的阻力，很難保證在正常期限內(nèi)完工。車站需要疏散交通的次數(shù)最多的達(dá)到了5次，它是把征地拆遷完成、各式管線遷改及轉(zhuǎn)移綠化當(dāng)做前置條件。所以，管線遷改、征地拆遷等前期工程主要限制主體工程推進。面對繁重復(fù)雜的前期工作，初期工程施工總承包項目經(jīng)理部堅持構(gòu)建“以技術(shù)為核心的生產(chǎn)管理體系”的原則，項目進場后立即成立了管理臺賬，統(tǒng)籌研究管線遷改、征地拆遷、交通疏解三者和主體圍護結(jié)構(gòu)施工的邏輯。

3 結(jié)語

文章以項目管理的實際應(yīng)用為切入點，提出了當(dāng)前情況下它的重難點與核心關(guān)鍵的問題詳細(xì)的解決思路及辦法，而且在實踐中進行了運用。構(gòu)建了把技術(shù)當(dāng)做主導(dǎo)的管理組織模式，盡可能把施工方的專業(yè)技術(shù)能力與管理溝通協(xié)調(diào)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，使快前期方案更快速的穩(wěn)定下來，使方案更具有科學(xué)合理性。