從一開始，鏈家就和同行不在一個時代

左暉

今天中國服務行業的情況是，基本的服務、基礎的產品和基本的品質保障是缺失的。尤其在地產經紀行業，服務的方差（實際值與期望值之差平方的平均值，方差越大，數據的波動越大）非常大。

如何在格式化的進程中，把方差做到最小，并在如此大的品類里保持服務品質？

我不太要求經紀人做到非常好的服務，我核心的要求是不要提供差的服務，我心里的基本品質是60分。因為在今天這個行業，很多企業都只能達到10-20分。只要你能夠達到用戶的基本需要，就可以達到60分，可以完全跟你的競爭者區分開。

核心洞察：地產經紀行業的“格式化”

戰略是基于對產業的洞察。今天，各個行業都在進行“格式化”進程，地產經紀行業也不例外。

運營的格式化

房地產行業已經進入了下半場，逐漸從增量市場轉變為存量市場，從制造業轉向服務業。這種情況下，運營能力將會比開發能力更重要。

要做好房地產運營，首先要提供有品質的“格式化”服務。

我從2001年開始做房地產中介生意。一開始交易時，主要盈利方式是吃差價。到2004年，鏈家提出了不吃差價的戰略。為了不吃差價，在短短一年時間里，我們把購房中介費率提高了兩次，而我們的競爭對手提出的口號是不收中介費。這是一個艱難的調整過程。

2011年，鏈家開始在全網發布真實房源和真實數據。在一開始的3個月時間里，我們遭受了線上和線下流量的巨大損失。因為只要你發布真實房價，一定會比競爭對手發布的價格要高很多。

但從長遠來看，這種“格式化”服務能夠保證我們服務的基本品質，讓客戶有良好的服務體驗，客戶就會對我們產生認同和信賴，這種口碑效應才是企業長遠發展的保證。

線上的格式化

線上化是行業格式化的必然過程。不動產行業是中國最后一個或者最后幾個正在艱難線上化的產業，因為整個產業的鏈條過長，推動消費者進行大量線上消費比較困難。

早在2010年，鏈家便開始布局線上平臺，增強經紀人與客戶之間的互動互通，實現房源、業主、客戶和經紀人之間的高效關聯。我們通過線上線下融合，剔除并重構了交易場景中冗余、復雜的流程，實現了用戶體驗和作業效率的雙提升。

現在，鏈家每一個成交背后都可以達到大概12000個PV（頁面瀏覽量），而行業平均水平在3000左右。這是一個斷代式的差異，鏈家與同行早已不在一個時代。

鏈家有15萬經紀人，分布在全國30多個城市。鏈家的經紀人既是我們的員工，也是我們的產品，更是我們的客戶。只有把經紀人當成客戶來服務，才能讓他們在工作中感到滿意，才能讓每個經紀人提供的服務品質不會有太大出入和方差。

因而，鏈家的戰略選擇是：構建經紀人合作關系網絡，從而建立更大的服務關系網絡與供求關系網絡。

鏈家的飛輪模型：品質驅動效率，效率驅動規模，規模帶來收益

重構供應鏈，提升經紀人品質

服務業的供應鏈實際上就是服務的提供者，對于鏈家來講，我們的供應鏈就是經紀人。經紀人的素質和能力，決定了服務的品質。

當鏈家決定不再吃差價的時候，原先那些經紀人一夜之間全部走掉了。我們只能從職校、技校里招募新人，這些新人一開始沒有經驗，天天被客戶罵。但是當他們被培養出來后，鏈家的服務質量和品質就有了明顯的提升。

今天，我們招聘的門檻越來越高。2017年，鏈家所有新招募經紀人的門檻是統招大專學歷，從2018年開始，所有鏈家新招的經紀人門檻已經變成了統招本科。

只有提升經紀人品質，才能更好地做到幫助客戶解讀龐大的市場信息，讓客戶的決策過程變得輕松。

打造組織內部信任關系

我是學計算機出身的，在很長一段時間對所謂的企業文化、愿景之類的東西不感冒。我搞不清楚這些東西到底有沒有用，到底能不能形成力量和戰斗力。

后來我發現，只有建立起一種良好的企業文化和價值觀，才能讓我們的經紀人更好地為消費者服務。

第一，保持坦誠真實的溝通。

如果想讓你的經紀人跟消費者保持良好的溝通，你自己首先應該跟經紀人們保持良好的溝通，這個溝通一定是坦誠的、真實的。

鏈家是一家19年的公司，每年老員工都會組織一次Party。某一年聚會的時候，因為當年賺了很多錢，我一時頭腦發熱，宣布工作10年以上的老員工，每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。

后來，10年以上的老員工越來越多，這筆資金成為了企業沉重的負擔。我只能坦誠地跟大家說，我們發不起了。我沒有找別的理由去取消這個獎勵，而是坦誠地在員工面前做了自我批評。

第二，價值觀一以貫之。

只有你自己核心的價值觀一以貫之的時候，才有可能在組織內部打造出一種信任關系。

以前，全中國所有的房產經紀公司在一個城市的存量房從來沒有超過14%。原因是，在一個平臺之下的經紀人，內部會存在非常殘酷的競爭，這種競爭甚至會大于外部競爭，這會導致內部的邊際效益越來越低，而邊際成本越來越高。

這個行業里有一個非常不好的事情，叫做切戶。就是我們帶客戶看完房子，可能會有同事或同行在旁邊埋伏著，找到那個人，把客戶帶走。

我們的很多同業定的規矩基本都是不許切同事的客戶，我們內部定的規矩是不許切同行的客戶。因為我相信，如果你讓不許他切同事的客戶，但是允許切同行的客戶，那么這個人切起同事的客戶來，只會更加兇殘。

第三，加強分工與合作。

鏈家經紀人之間的方差是這個行業里最小的。我們沒有特別厲害的人，也就是那種厲害到不太需要別人幫忙的經理人。我們有一個理念，如果你不太需要別人幫忙，那么你也不太會去幫助別人。我們希望打造的是一個平臺式的集體，大家能夠互幫互助、互相促進。

鏈家有一個指標叫“單邊比”，也就是說一張業務單子，是由多少經紀人合作完成的。鏈家現在的平均“單邊比”是6，平均每單業務是由6個人合作完成的。

鏈家招募平臺是一個市場化的過程，門店的管理者需要向招聘部門去“買人”。招聘部門在此過程中，會很注重門店的“單邊比”。他們相信，如果這個門店的“單邊比”高，對于新人來說就會有更多的業務發展機會，會更愿意長久地留下來。

在房產經紀行業里，經紀人人均從業時間大概只有7個月，但鏈家改變了這種狀況。北京鏈家的月流失率已經控制在2%以內，這個數據已經比日本的同行要低。

建立外部可信競合網絡

除了內部經紀人的合作和互助之外，建立一個外部可信的競合網絡同樣重要。

當鏈家進入到一個城市之后，會發現同行都不歡迎我們，因為會對他們造成非常大的影響。這種情況下，我們沒有選擇“打”，而是嘗試著能不能把大家拉過來。

今天的商業已經遠遠超過它的邊界了。現在非常流行跨界，我們是在做縱向的跨界。在這個行業里，鏈家做了很多基礎工作，這些工作已經變成了行業的基礎設施。

比如，我們提供了基本的樓盤字典，覆蓋了全中國8000萬套房子，未來可以覆蓋2億套。在8000萬套房子里，大概有60萬種戶型，鏈家把這60萬種戶型都畫了出來，同時還有線上靜態和動態數據。

我們的同行會在鏈家網上扒數據，扒戶型圖。對于鏈家來說，我們可以通過建設這樣一個內部網絡，向全行業的網絡發展，逐步實現整個產業鏈的整合。

未來：做難而正確的事情

重和輕：干別人不干的臟活累活

今天，整個中國的產業結構相對而言都比較“輕”。很多事應該有人要去做，卻沒有人做，很多基礎設施都不完善。

我們在做“自如”產品的裝修改造過程中，希望供應商能夠在14天時間內把一個標準住宅提供出來，但是市場上沒有人能夠做到。我們只能自己去做，結果我們現在已經變成了全北京最大的裝修公司。

我們的標準化保潔等服務，在市場上也找不到合適的供應商，也只能我們自己去做。結果我們又變成了北京最大的保潔公司，每年提供的保潔服務超過300萬次。

目前這個行業很多基礎設施沒有得到解決，給消費者提供的基本服務支持沒有得到完善，所以，我們就要變成一個比較“重”的企業，做一些別人不愿意做的臟活累活。

慢和快：慢就是快

我們的信仰是“慢就是快”，慢點兒可能會更快。

我們覺得自己是一個相對比較慢的公司，長期聚焦在一個領域里，在戰略上也不是很快。這種方式比較適合我們，在基礎服務產品的提供過程當中，“慢慢來”的做法，會讓產品的品質更有保障。

在這樣一個浮躁的時代里，大家的心思要定下來，其實是不太容易的。一直以來，我比較喜歡說一些我們做過的事，不太擅長說一些我們想做和打算要做的事。因為任何一個想做和要做的事情，要實現起來，其實都沒有那么容易。

難和易：做難而正確的事情

我不太喜歡做容易的事情。商業上的事情其實是沒有什么捷徑可言，走得快的企業最終都是要補短板的，所有的路還需要重新走一遍。

在這個世界上，對的事情其實并不是很多，但是對的事情都比較難。所以，越是碰到容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，我們就越是回避。

鏈家從2001年成立，到現在19年的時間了。面對這么多的用戶，我一直都比較忐忑。為客戶提供基本的有品質的服務，是我們的初心，也是服務行業很多企業所缺乏的東西。

大多數競爭者不懂我們，我們也不會去看他們。我很清楚自己的初心，很清楚自己在做什么。從一開始，我們就與其他人不屬于同一個時代。