重創之后，中國零售業的4大變局

文 賀曉青 司玉潔

導讀：

據科爾尼（注：全球知名管理咨詢公司）統計，受新冠肺炎疫情影響，2020年一季度，以零售、餐飲、旅游行業為代表的行業，在隔離防控措施下呈現集體“休克”狀態。其中，中國零售餐飲業將承受高達1.5萬億元～3萬億元的經濟損失。同時，此次疫情或將改變當前零售業的新格局，預計疫情結束之后的1～2年內，零售業將在深度線上化、社群化和碎片化、無人化以及平臺式整合4個大方向加速演變。

一、零售業成疫情重災區

零售行業是此次疫情打擊的重災區，對各業態、各品類的影響不盡相同。總體來說，有3大影響：

第一，線上影響弱于線下，生鮮電商變“危”為“機”。從封城到小區封閉式管理，疫情之下，“居家隔離，能不動就不動”成了防控疫情的必要措施，各企業也紛紛延遲了復工時間，或開啟了遠程辦公模式。由于出門受限，線下購買需求開始流向線上。主要電商平臺在民生品類上的銷售取得顯著增長；生鮮電商迎來突破——“外賣一族”被迫買菜做飯，不能出門的老年人也開始網上搶菜；O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。預計疫情之后，電商占社會消費品零售總額有望從當前21%進一步提升至24%或更高。

第二，近場受創小于遠場。當前，對于貼近社區的超市、便利店、社區生鮮店等近場業態來說，生鮮和生活必需品的核心需求依然強勁，負面影響主要來自一部分政策性閉店要求和防疫措施帶來的成本上升；而遠場業態如購物中心、百貨、品類專業店、餐飲則普遍“休克”，現金流危機嚴重。由于防疫政策要求且商圈客流“歸零”，全國購物中心商鋪大面積閉店，為此萬達、華潤等近80家商業地產運營商已出臺租金減免舉措。

第三，大平臺韌性強于小平臺。在面對疫情的反應速度、調度能力、運營彈性上，大平臺顯示出了更強的優勢。例如，生鮮電商業務急增，同樣面臨運營人力瓶頸，阿里盒馬和京東七仙調動了餐飲企業的富裕人力，蘇寧旗下的家樂福O2O征調了蘇寧電器店的人員，“員工共享”；但是像每日優鮮、叮咚買菜就缺乏這種大平臺的騰挪空間；再小一些的平臺例如呆蘿卜，春節期間沒有組織自提點復工，錯失了一波窗口時機。由細微見大勢，疫情之后，行業洗牌會更加猛烈。

二、疫情之后零售業的新變局

放眼更長期，這一冬日“黑天鵝”可能為行業帶來更深遠的影響。4項因素將驅動行業變局：（1）休克式打擊帶來競爭格局分化——強者愈強；（2）全民宅居帶來消費者心智行為變化——深度在線；（3）寒冬下企業和投資者戰略思路的調整——效率優先；（4）政府逆周期政策措施的影響。

綜合這4項因素的推演，結合疫情發展至今的零售前線反饋，科爾尼認為，疫情過后，即疫情結束之后的1～2年內，零售業將在深度線上化、社群化和碎片化、無人化、平臺式整合4大方向上加速演變。

變局一：深度線上化

全民宅居之下，許多過往多年難以上線的用戶場景一夕之間打開了突破口，如在線教育、在線醫療、遠程辦公等。在零售領域，生鮮品類一直是線下零售的最后一道護城河，一代代的生鮮電商求索多年，部分細分市場如定位高端的盒馬模式得到驗證，但生鮮電商整體始終難以取得跨區域跨場景的全面突破。究其原因，老年人是買菜的主力人群（55歲以上占比50%），他們對網上買菜總是不放心，同時更難接受新模式。疫情期間，一方面老年人是防疫重點人群，被迫選擇線上，大大擴展了生鮮電商的人群覆蓋面；另一方面，中青年人困居家中，平時出門聚餐和外賣的需求都導向了買菜做飯，既有電商人群的需求量大大提升。生鮮電商的需求端瓶頸被突破了。

春節抗疫期間，各大生鮮電商均取得銷售倍增：盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍；每日優鮮春節銷量同比翻3倍；叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元；蘇寧菜場日銷已達節前的6～8倍；美團買菜日均訂單量為節前的2～3倍。各平臺也均錄得新用戶增長，其中包括不少老年人，生鮮電商開始攻入生鮮品類的核心人群。

尾水渠開挖總的施工程序是自上而下施工，先覆蓋層，后石方無用料開挖，再進行石方有用料(用于堆石壩填筑)分層開挖。半河床半河岸段，逆水流方向分段開挖。分段長度約200m。各級開挖邊坡形成之前完成相應高程的地表及生態放流的引排水施工。

然而，需求端瓶頸突破的同時，電商運營端的壓力凸顯出來。激增的需求之下，缺貨、分揀配送人力不足問題普遍。生鮮缺貨問題是受春節假期和防疫交通管制的客觀因素影響，具有普遍性。但是，從田野調查來看，電商缺貨現象相比線下商超和社區生鮮店更加嚴峻，反映出兩者在供應鏈深耕方面的水平差異。深度線上化的同時，線上先鋒們還有許多可以向傳統零售業者學習之處。

事實上，在經歷了缺貨潮之后，盒馬已經在做這方面的思考——目前盒馬的生鮮產品都是委托第三方的供應商或服務商，尚未打通從產地到餐桌的全鏈路；而沃爾瑪、永輝等線下超市對產業鏈上游的掌控更深。在疫情突發的前10天，沃爾瑪門店有貨率能保持在96%以上。兩種模式孰優孰劣，取決于企業的規模和商業模式。但是，經過這一輪洗禮之后，早年跑馬圈地的生鮮電商們，供應鏈等長期性、要下苦功的問題將是其復盤要點。

關于深度線上化，另一個值得注意的問題是，對大部分品類而言，線上經營的利潤率是低于線下經營的。此外，疫情期間，各大平臺在供應方和物流成本大幅上升的情況下，均堅持商品不大幅漲價、物流配送平價，利潤壓力大。線下消費流向線上，在增量效應不明顯的情況下，對于全價值鏈的利潤池是一大挑戰。

變局二：社群化和碎片化

抗疫期間，百貨店、購物中心、品類專業店等遠場業態大量閉店，“O2O+社群”成為線下門店自救的手段。化妝品品牌林清軒的CEO在朋友圈發文說，疫情期間，雖然武漢30多家門店全部閉店了，但是這些門店的100多個導購在封城期轉戰社群經營，居然使得武漢的銷售業績位居全國第二。

抗疫期間，全國最大家電連鎖蘇寧，指導全國數千家家家電店的導購轉向“離店銷售”，依托會員數據展開社群銷售；運動服飾Lululemon將其線下瑜伽課搬到線上，展開直播課程；大悅城、龍湖、凱德等旗下購物中心，聯合商戶建群，通過公眾號、微信群推送的方式持續銷售。而更多中小零售企業、門店也廣泛采用直播、短視頻賣貨方式逆境求生。預計這些手段在疫情之后亦會成為門店的常規操作。

與上一年拼多多掀起的社交電商熱潮不同，這一輪的社群賣貨熱是去中心化的——流量是去中心化的，由海量的線下零售門店自主經營，實現方式各異（公眾號、微信群、短視頻、直播等）；履約也是去中心化的，可以通過門店自有小程序交易、本地門店配送，不一定需要經過天貓等中心化的電商平臺。事實上，在疫情之前，這類交易模式已經廣泛存在于草根經濟之中，擁有廣泛的基層用戶基礎（例如，小型的社區生鮮個體戶不少都有100～300人的熟客群，群里下單，送貨上門）。疫情影響下，更多規模化的零售企業加入這一行列。

這將帶來兩個層面的深遠影響：第一，線下門店轉型將進一步加劇，門店不再是交易的中心，而成為“O2O+社群”交易鏈中的一環。第二，流量獲取方式和交易鏈路都更加碎片化。在流量獲取上，門店經營社群時各顯神通，與社交和內容深度結合（微信群、朋友圈、直播、短視頻等）。在交易鏈路上，品牌和零售商可以依托小程序搭建自有的交易閉環，對于傳統中心化的電商平臺是一個潛在威脅。雖然小程序電商已存在多年，但這一波的線下門店自救為它提供了更廣泛的應用場景。

變局三：無人化

抗疫期間，用戶對于人際接觸十分敏感，對取外賣、快遞都有顧慮，“無接觸”服務乘勢而起。政策層面，發展智能快遞柜是官方鼓勵的防疫措施之一。在武漢，餓了么與社區便利店合作，設立生鮮便利自提店，鼓勵小區內自提。經過這一輪的“無接觸”體驗，消費者對于無人服務的接受程度大大提高。疫情期間，生鮮電商中，主打自提模式的蘇寧菜場，在南京、上海兩地的用戶倍增，日銷達到春節前的6～8倍。

同時，集中化的快遞柜、自提點廣泛普及后，為進一步拓展真正意義上的“無人配送”創造了有利條件。傳統配送到家模式之下，送貨需要經過樓棟門禁、搭乘電梯幾道關卡，對智能機器人都是挑戰（目前酒店里使用的送餐機器人，是與酒店電梯系統、房間呼叫系統打通的；但大范圍的居民樓顯然無法實現與機器人全面對接）。但如果最后一公里配送是從快遞點到集中的自提點，那無人操作的難度將大大降低。在疫情最嚴峻的武漢，京東的智能配送機器人已為武漢第九醫院完成了無人配送第一單。

疫情特殊時期也放大了零售企業在供應鏈和物流上的效率瓶頸，分揀、配送人力不足。越來越多的企業正在布局以無人技術提升效率。例如：京東物流已大范圍上線了分揀機器人；美團也在加速研發無人“微倉”，優化門第揀貨流程。

面對經濟寒冬的預期，無人化應用場景可能成為零售企業提效率、保利潤的一大利器。普及快遞外賣自提模式，雖然在一定程度上犧牲服務水平，但經濟性遠超傳統到家模式，為居高不下的電商物流費用提供了一個解決方案。而后端運營場景下的自動揀貨貨架、自動化輸送設備，技術日趨成熟，急需降本提效的企業普及意愿度日益提高。

變局四：平臺式整合

2019年中國零售經營環境已然艱難，在前兩年的新零售熱潮下，許多創業企業是靠融資來的錢跑馬圈地。疫情之后，資本圈不會低估疫情對經濟的負面影響，投資會更加謹慎。創業公司融資將更加困難，加速行業的洗牌。預計餐飲、便利店等重資產賽道震蕩將尤為劇烈。同時，大型平臺在疫情危機中展現了極高的動員能力和技術驅動優勢，這使他們更好地抓住本次窗口，在自身業務成長上變“危”為“機”，在獲客和銷量上取得進展。此外，大平臺往往業務范圍廣泛，在這一輪特殊時期獲取的用戶，特別是生鮮用戶，可以在生態內跨品類、跨業態流轉，大大提升客群價值。

對生態內商戶而言，平臺的強大資源和技術能力也起到了一定“緩沖抗震”的作用：美團提供一攬子舉措幫助餐飲商戶開展外賣業務，聯合銀行為商戶提供優惠利率貸款。蘇寧零售云平臺迅速組織其廣布縣鎮的5000多家加盟個體店主拓展社群化的離店銷售，部分店主能夠在抗疫閉店期間也能實現平時30%～80%的銷售，支撐門店的日常成本。經此一“疫”，大型平臺在商業生態中的基礎性作用進一步凸顯，“賦能”的價值得到體現；傳統業態、小連鎖、個體戶更有意愿加入大平臺的生態體系，借助平臺資源發展自身。

經過疫情的休克式打擊后，行業整合一方面表現為弱者被洗牌，強者愈強大；另一方面也表現為大型商業生態對傳統業態、小型連鎖、個體店的平臺式整編。

三、零售企業該如何修煉內功

疫情的負面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現一波消費行業的利好——積壓消費需求的報復性釋放，商業地產減租，逆周期刺激政策措施。對于能夠熬過這個冬天的企業，借此深化轉型、修煉內功，對于把握未來數年的機遇尤為關鍵。其中3個問題特別值得重視。

第一，抓住消費碎片化機遇，將建立自有用戶資產作為戰略重點

消費者行為深度線上化的同時，線上行為軌跡也大范圍分化，購買與高度分散的內容、社交圈子綁定。一方面，流量碎片化，對品牌和零售商而言經營難度更大，這不再是經營好一個線上店鋪就能解決的問題；另一方面，當碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺的流量壟斷，零售企業更有機會建立自有的用戶資產。

對于一些大中型體量的零售商來說，在抗疫期間，一方面，依托餓了么和美團等頭部流量平臺開展O2O業務時，他們感受到平臺規則帶來的規則和挑戰；另一方面，其小程序等自有用戶平臺也獲得了前所未有的發展機會。

自有用戶資產的建立將來自于各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進行有效用戶互動的平臺，來自于高度分散的內容、異業聯盟等。將這些碎片化的流量沉淀下來、有效建立自有用戶資產需要一系列能力，包括：（1）數據能力——用戶數據庫的建立和挖掘利用（當前不少企業處于有數據、無利用的狀態），跨平臺、跨場景追蹤和分析用戶行為的運營模式；（2）內容能力——敏銳觀察市場動態，緊跟甚至引領趨勢的內容營銷；（3）組織能力——內部組織在不同流量渠道和用戶資產渠道的協同等。

第二，做好新用戶沉淀，最大化消費者價值

對于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠程辦公等獲得消費場景突破的企業來說，抗疫戰爭提供了教育市場、獲取新客的關鍵機會，但是最終勝出的將是那些在疫情過后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻、推動用戶裂變的企業。事實上，在中期及長期用戶運營中，獲得用戶流量只是第一步，做好用戶資產沉淀、最大化用戶價值更是企業成敗的關鍵。

最大化消費者價值的機會點包括：一方面，提供品類和消費場景的“八爪魚”，為此次獲得的生鮮線上新客能夠在多場景下轉化提供基礎；另一方面，更精準的用戶標簽和持續運營，打通用戶在品類和場景間的互通互動。

第三，扎實運營，練好內功，自建與合作相結合

對中型規模的企業，面對疫情后可能加深的資本寒冬，運用多種手段提升運營效率，實現自身造血至關重要。值得注意的是，“內功”可以自建，更可以外采。積極建立生態體系的合作伙伴網絡及“生態運營”能力，進一步拓展合作的空間、模式和伙伴，這將使優秀的企業把特殊時期的考驗轉化為提升企業長期內功的機遇。

事實上，在消費者互動愈加碎片化、運營愈加復雜化的今天，針對各運營環節的專業服務商應運興起，從會員運營、數據分析，到最后一公里外包、“共享前置倉”概念，零售企業需要規劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態共享的邊界在哪里。