國有企業知識型員工薪酬激勵機制的問題及研究對策

陸彥霖

摘 要：現代知識經濟以知識、信息為基礎，將知識型員工的作用完全開發出來，就要建立更完善的薪酬激勵機制。知識型員工與普通員工的區別在于他們不僅僅是追求實在的利益，更關注自身價值的實現。企業只有制定科學合理的薪酬激勵機制，強調內部公平，才能讓知識型員工在工作中獲得認同感，提高他們的工作積極性。

關鍵詞：國有企業;薪酬激勵;研究對策

1 研究背景

大多數國有企業實行傳統的薪酬激勵機制，在知識型員工的開發管理上，戰略性不夠。在企業的績效評價中，對不同知識型員工的不同需求把握不準，針對性不強。國有企業流行的“平均主義”，不斷降低企業的競爭力和現代化管理水平，對企業發展造成不利影響。

2 知識型員工的特點

2.1 自主性較高

知識型員工大多是企業的骨干，他們具備專業的知識和技能，所干的工作能夠緊跟企業的戰略目標。也正因如此，知識型員工也都具有自己的個性，難以管理，不受管轄，日常工作中他們大多以自我為中心，喜歡變通不定的上班環境和具有創造性的工作項目。

2.2 較高的個人素質

知識型員工很多都是擁有高學歷，所以他們的文化素養也會較高。教育水平普遍較高，所以他們的個人素質和知識技能都比一般員工要強。

2.3 觀念獨立

知識型員工與大多普通員工不同，他們對于自己有強烈的個人目標，并且這些目標不單單只是表現在于薪酬上，更關注自我價值是否可以實現，并且在意社會環境對于自己的評價。所以他們的愿望不僅是完成普通工作，還對挑戰性任務感興趣。這樣的個人競爭心理，讓他們對自己個人的發展更為重視，而不是將目標停留在表層的薪酬。

3 國有企業知識型員工薪酬激勵現狀調查與分析

3.1 國有企業現狀

大多數國有企業管理水平相對滯后，員工的整體素質有待提高。管理者還沒有對人力資源管理有一個更全面和深層次的認識和了解，忽視企業文化的構建，讓員工缺乏凝聚力和歸屬感。大多數國有企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調官僚式管理制度，忽視了建立切實有效的企業激勵機制。“吃大鍋飯”、以崗定薪的模式已不能應對不斷變化的市場競爭。

4 國有企業知識型員工薪酬激勵機制的問題和原因分析

4.1 問題分析

4.1.1 長期激勵不足

缺乏有效的長期激勵機制，大多數國有企業對長期激勵的政策措施和市場實踐學習研究不夠、理解認識不充分、應用能力不強。導致人才流失率攀升。

4.1.2 管理者對知識型員工的需求把握不準，針對性不強

知識型員工更注重自我價值的實現，強調主人翁意識。而大多數國有企業沒有針對企業內不同類型的知識型員工的不同特征進行有針對性的調查與需求分析，基本上都是借鑒國外學者的研究成果。不同工作崗位的知識型員工，工作年限或受教育程度也不同，他們的需求必然是不同的。

4.1.3 薪酬結構不合理

企業的薪酬結構就是把各種薪酬要素，以一定比例組合而成的薪酬體系。往往國有企業知識型員工的基本薪酬占薪酬總額的70%左右，而真正能起激勵作用的績效薪酬部分所占的比例僅為30%，所以從比例上來看，國有企業薪酬激勵的作用微乎其微，所帶來的后果就是不能最大限度的發揮人力資源的主觀能動性。

4.2 原因分析

4.2.1 激勵不足的原因

雖然國有企業管理者不斷認識到人力資源在企業發展中的重要性，以高薪來吸引人才，但是薪酬的管理體系中多重于知識型員工的短期激勵，忽視員工的長期激勵。目前國有企業在知識型員工的考核體系方面還沒有建立起科學合理的績效考評體系，使得對知識型員工的長期激勵太弱，成果不顯著，導致人才的流失。

4.2.2 管理者的原因

大多數國有企業管理者往往會根據自己的理解和估計，或者企業所處的發展階段、資源狀況等做出激勵措施，沒有站在員工的角度，進行具體的需求分析，所以有時候并沒有起到激勵作用，知識型員工的能力得不到全面發揮。

5 國有企業知識型員工薪酬激勵機制改進的對策

5.1 長期激勵與短期激勵相結合

在市場經濟條件下，當知識型員工的短期激勵得到一定程度的滿足后，他們便會更加關注企業長期的激勵機制。在國有企業的管理過程中，對部分知識型員工可以實行短期激勵，在基本薪酬不變的基礎上，加大獎金力度，也可以進行補貼，如話費補貼、交通費補貼等。中長期激勵指的是將員工的長期利益與企業捆綁在一起，主要有三條路徑：國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業員工持股。

5.2 設計有針對性的薪酬激勵制度

國有企業管理者要深入了解不同的知識型員工的真正需要，企業的人力資源部在制定薪酬激勵制度時，要根據知識型員工不同的需求和崗位來制定。

5.3 設計科學合理的薪酬結構

不同崗位知識型員工的薪酬結構一般應該有所不同，所以國有企業管理者要正確評價各個崗位。將知識型員工的薪酬與企業績效緊密聯系起來，使不同等級職位之間的薪酬具備差別性。以強調個人績效代替以崗定薪，做到靈活多樣，促進內部公平，即要隨著知識型員工工作崗位的不同而發生變化，不斷調整薪酬結構，以更好地發揮薪酬的激勵作用。