林木勤:從接手瀕臨倒閉的國營廠，到年入42億的逆風翻盤

星巴克也頂不住了。

咖啡巨頭宣布，未來至少關閉400家門店。

從維秘大撤退，永久關閉250家門店，到Gap停發薪水，全線停工。無論是國外還是國內，大品牌躺賺的日子，早就一去不復返了。

而有人則逆風翻盤，把賠錢的國貨老品牌，做到年入40多億，帶領企業絕地求生。

當年他自掏腰包，接手瀕臨倒閉的國營豆奶廠。如今把發不出工資的小工廠，干成年入42億的飲料巨頭。

人生永遠都有路。這就是東鵬飲料董事長林木勤的故事。

豪賭全部身家，接手瀕臨倒閉的國營豆奶廠

“當時真的沒想到，這一干就是一輩子。”林木勤30多年，只做了一件事：飲料。

接手東鵬飲料之前，林木勤曾在一個合資飲料企業工作過10年。

他從基層生產線的領班長干起，做過銷售，搞過生產，研究過技術，“我閉著眼睛都能想象出每一個環節、每一個崗位上的狀況。”

憑借著過人的能力，到了東鵬，林木勤成了公司業績第一人，被領導賞識任命為銷售總經理。

無奈當時這個國企小廠經營不善，一度發不出工資，全廠上下岌岌可危。

正當所有人無奈準備接受現實的時候，發生了一件出乎意料的事情，林木勤站出來宣布，用自己多年的全部積蓄，收購這家倒閉工廠。

當時正逢國企私有化改革，擺在林木勤眼前有兩個選擇：

第一，跟別人合作收購工廠，集資把周邊土地也拿下。這樣就算工廠生意失敗，而這些土地也可以賣個好價錢。

第二，用較少的資金，購買設備和品牌，全權主導生產。

在寸土寸金的深圳，林木勤卻選擇了在別人眼里并不值錢的后者：買下“東鵬”二字和生產線，繼續做飲料。

賭上了全部身家，到處都是質疑，林木勤只回應了一句話，“不敢說很有信心，但是我有熱情，我做了這么多年飲料，就是想把這件事做好！”

從2分錢利潤，到年入42億

活下去談何容易？

“沒有資源、沒有渠道、沒有資本，這就是我接手東鵬時的困境。”相比過去國企的粗放管理，林木勤對成本的控制精確到了“厘”的程度。

“每在包裝采購上省下一分錢，就相當于在銷售中多賺一分錢。”

“這盒飲料，你喝過嗎？”林木勤拿起了擺在手邊的菊花茶，“零售價一元，利潤2-3分錢，便宜吧？但正是這盒飲料，救了我們的命。我們賣了七年。”

“這么薄的利潤，稍有不慎，就虧本了。”那段日子，林木勤最關心的就是兩件事：一是控制成本，一是洞察消費者需求、切入新賽道。”

出路究竟在哪？林木勤不斷問自己 。

能量飲料，被他瞄上了。

林木勤發現，當時的中國飲料市場，能量飲料是一個盤子很大的市場，市場空間很大，需求沒有得到充分滿足。當消費者困了、累了的時候，喝這些能量飲料提神，很管用。

經過思考后，林木勤決定“強勢切入”。

1、打差異戰：要想贏，要從競爭對手的劣勢開始

從研發、生產起家的林木勤，從一開始就想到：東鵬特飲要想贏，要從競爭對手的劣勢開始。

對手的劣勢是什么？價格。作為泰國品牌，紅牛6元一罐雷打不動。

要打就打差異戰！林木勤評價自己“我還是很貪心的，既要產品質量又要價格優勢，這也就決定了東鵬必須要走一條異常艱難的路。”

哪怕想清楚了，東鵬也走了不少彎路。

“當初的思路很簡單，別人生產罐裝，我們也生產罐裝。別的產品賣六塊，我們產品賣三塊行不行？作為一般消費者來說應該會買啊！后來，發現這個路子不行，消費者會把你定位為山寨的。這時，你必須要有一個突破口。”林木勤說。

功能飲料的難題在于，“采用金屬罐裝，成本降不下來；瓶裝，當時沒有技術，無法做到。”

就這一個問題，林木勤花了5年時間。“我幾乎每天都在思考，如何用較低的成本做同樣品質的產品。”

同行聽了都說行不通，林木勤不信邪，走訪了臺灣、日本等很多市場之后，終于找到了制勝法門：一個看似不起眼的防塵蓋。

一切迎刃而解。東鵬研發出來的帶蓋塑料包裝，既能保證品質，又能大幅降低生產成本。功能飲料一罐走天下的局限，從此打破。

“在我的理念里，一瓶好的飲料還必須是要讓消費者買得起，買得值。這樣才能贏得消費者的肯定，賺得消費者口碑相傳，真正對得起‘物美價廉四個字。”

打出“同樣的品質，零售價只有別人一半”的旗號，東鵬特飲頑強地活了下來。

一切商業的起點，都是消費者獲益。

一個公司的成敗，往往從成立的第一天，結局就已注定。

市場都有機會。3.5元的東鵬特飲，坐擁一大批社會小鎮青年擁躉，在下沉市場走得虎虎生風。

2、打長期戰：足夠專注，才能在別人累的時候獲得機會

早期中國的飲料市場，所有品牌都以搶占一線市場為榮耀。

但林木勤再度作了一個反常態的決定：不在深圳打市場，選擇東莞市場作為“先鋒軍”。

當時的林木勤給自己定了一個目標：東莞作為東鵬特飲的樣板市場，如果做不到一個億，就不要走出去。

為了這一個億的目標實現，東鵬特飲足足走了10年。

頂尖高手，比的是慢、是笨、是扎實，是聰明人下笨功夫。

“在很長一段時間內，你要很專注做這個事情，才能在別人覺得累的時候獲得機會，因為你前面的積累和鋪墊，比別人略微走快半步。”

從2003年林木勤接手東鵬飲料并進行私有化改制到2010年前后，公司的產值從1500萬元提升到2.5億元。

東鵬特飲在東莞站住了腳跟，而此時擺在林木勤面前的問題是，如何向全國市場進擊？林木勤經過自己的一番思索，明白了要想向全國擴張，必須要把品牌打響。

于是，林木勤花重金請謝霆鋒代言。這一舉動果然起到了奇效，電視上“東鵬特飲”的廣告席卷全國，大街小巷都能聽到“累了困了，喝東鵬特飲”這句廣告詞。很快，東鵬特飲就在全國市場上鋪開了。

截至2017年，東鵬飲料從一個瀕臨倒閉的國有小廠，發展為年銷售額逾40億元的功能飲料知名企業。

3、前線作戰：任何一款成功的產品，都不是決策者拍拍腦袋拍出來的！

多年來，林木勤養成了一個習慣。每次開車經過高速公路服務區時，他都會看一眼垃圾桶，數一數其中有多少空飲料瓶是自家的產品。

這個舉動，讓他時刻保持一種警醒。

“任何一款成功的產品都不是決策者、設計者拍拍腦袋，很短時間內就能誕生的。把一個品類的市場做大，也是件很不容易的事情，用8年、10年甚至更久去磨煉都是常事。”

東鵬特飲，一度在北方吃癟。“廣告投了、渠道鋪了，為什么賣不出去？一定是我們哪里做錯了。”林木勤經常這樣問自己和員工。

“做品牌需要慢慢耕耘，我們自己也是屢敗屢戰。”2018年之前，東鵬特飲在北方地區的推廣一直不算順利。

這個潮汕商人親自出馬，多次北上，走訪小商店大超市，和上班族、貨車司機攀談。

只有到前線，才聽得到炮火聲。考察后林木勤發現，根源就在南北文化差異、生活習慣上。原來是小瓶裝在北方吃不開！

林木勤當機立斷，“面向北方市場，推出500毫升大瓶裝”。

局面打開了。連續三年，東鵬特飲在北方地區銷量迅速增長，甚至遠高于小瓶裝。

紅牛進入中國市場30年，可謂含著金湯勺出生，要錢有錢，要資源有資源。先發優勢不可小覷。

反觀東鵬，從幾經倒閉的國營公司勉強求生，到苦苦追趕一路逆襲，今天銷量已經是紅牛的四分之三，仍有很大反超空間。

“這32年來，我天天琢磨如何把這款飲料做好。別人做得好，我比別人做得更好，做得更精，而且我的產品價格更便宜。我秉承著這個宗旨走到了今天。”

結語

創業至今，林木勤聽過不少質疑。有人委婉建議林木勤，換一個“洋氣”一點的產品名稱和包裝。更有甚者，直指東鵬二字，“有點土。”

林木勤聽聽，也不反駁。但東鵬二字，從未改過。

有次采訪中，他坦白為何如此固執：“沒有外資、國資背景，沒有跨國公司的營銷經驗，全靠我和員工們一點一滴打拼，從一個默默無聞的小品牌做成中國功能飲料領軍品牌，多少帶有一些‘草根逆襲的意味。

我們的產品也會有這種發展歷史的烙印，但我們不會去避諱，因為這象征著我們的民族自信、產品自信。”

在很多場合里，林木勤說過同樣一句話：

“人這輩子真正做事的時間，能有40年就很不錯了。真正全身心撲下去打造品牌的人肯定了解，用20年做一個品牌，時間一點也不長。”

33年來，林木勤只做飲料，卻成就了年營收42億的東鵬。

人生就像一粒種子，掉在哪里是“運”，長成什么樣才是“命”。可嘆世上不知多少聰明人，一生沒有做好一件事。

做好辣椒醬，就成了老干媽；做好鴨脖子，就成了百億市值的絕味；做好一瓶醬油，成就了海天醬油，現在市值2000億元。

大部分真正有所成就的人，靠的都不是聰明智巧，而是愚直精進。

心心在一藝，其藝必工；心心在一職，其職必舉。專注到極限、投入到極限，發揮出極限，整個世界都會給你讓路。

（來源：正和島）