大范圍空域優化中的多項目管理模式研究與實踐——以臨時航線調整為例

張進，周航，李頌

大范圍空域優化中的多項目管理模式研究與實踐——以臨時航線調整為例

張進，周航，李頌

（民航華北空中交通管理局，北京 100621）

北京大興國際機場是國家發展一個新的動力源，圍繞其所進行的一系列規劃、籌建工作是近年來民航業界關注的焦點。大興機場投運后，針對其周邊空域所進行的優化項目已經啟動，旨在進一步理順華北地區的空中交通流結構，保證京津冀機場群的航班正常性。針對大范圍空域優化影響范圍廣、涉及單位多、協調難度高的特點，從宏觀、微觀層面對臨時航線調整子項目的要點與難點進行分析，提出了適用于此項工作的多項目管理模式，旨在為后續優化中的組織與管理提供一種工作思路。

空中交通管理；多項目管理；空域優化；臨時航線

業務單位在同一時間段內可能會面臨需要同時完成多個項目的情況，如何高效、經濟地并行管理好眾多項目是項目管理領域關注的核心問題之一。為了實現各類資源的最優配置，項目管理中常常采用多項目管理方法，所謂“多項目管理”，是指能夠科學有效地利用現有資源，通過加強組織協調各個子項目計劃、優先權以及控制方式等，防范可能出現的多類型沖突，進而提升各部門的工作效率，最終保證按既定目標完成所有項目的一種科學管理方法。此類方法被廣泛應用于各個領域的項目管理中，取得了良好的社會與經濟效益。

2019-10，北京大興國際機場開航以后，與之配套的新空域方案導致全國航路航線網發生了重大變化，經過超過半年的磨合，目前已進入優化階段。以空域優化重要工作之一的“臨時航線調整項目”為例，涉及北京、天津等多個民航管制區，與近40個民航業內單位密切相關。如果采用傳統管理模式的空域管理方法，易出現項目周期長、部門責權不清、協調問題冗余等現實問題，不僅影響項目完成進度，也會影響項目完成質量。因此，需要在項目管理中引入多項目管理模式以進行必要的創新與實踐，由地區空域管理部門集中組織與協調，各單位相關專業人員并行推進，形成有機整體來適應項目總體需求。

1 全局性臨時航線調整問題

臨時航線是一類有條件使用的航線，即在該區域空域管理方不使用或對其他空域用戶不構成影響時，提供民航航班臨時使用，并實現某種特定功能的航線，是對固定航路航線網絡的有力補充。在中國現行的空管運行體系中，臨時航線被廣泛運用于全國各個區域，尤其是在航空運輸繁忙的區域更為普遍。一方面可以提升航空公司的運營效益和效率；另一方面可以有效降低管制空域的復雜性[1]，為構建安全、高效、綠色的空域環境提供有力條件。

1.1 全局性臨時航線調整必要性

在大興機場配套空域調整之前，華北地區臨時航線為44條，其中對外開放的臨時航線總計27條，國內航班臨時航班總計17條?？沼蛘{整之后，由于固定航線網發生重大變革，單以“航線能否連通”的角度初步分析，原有的44條臨時航線中僅余16條臨時航線可以與新航線網銜接，可用比僅為36.3%。如果再考慮機場飛行程序調整、班機航線走向調整等深層次因素，實際可用的臨時航線數量及相應的占比會進一步下降。

1.2 臨時航線調整思路

目前的臨時航線調整方法包括取消、調整、新辟三種方法。一般采用“先取消、再調整、最后新辟”的串行工作順序來進行。取消航線時，應注重精簡原則，對于管制員或是機組來說，航線及導航點數量選擇過多并不一定就是有利條件，一些無明確功能或是不合理的航線應當適當取消，盡可能降低對既有管制/飛行習慣的不利影響；調整航線時，應注重實用性原則，盡可能保證與原有航線使用方法一致性，降低后續管制工作中的協調難度；新辟航線時，應考慮各單位所處的發展階段，分層次、分步驟、分難度推進，不宜一次啟用過多的臨時航線，可以根據實際情況，按月或是按季度的方式逐步增加飛行方法。

2 項目管理模式分析

經典管理理論中，常見的項目管理組織形式包括事業部結構、職能結構、直線結構、直線職能結構以及矩陣結構等類型[2]。

以事業部、職能、直線結構為主的傳統項目管理模式組織簡單，項目經理具有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高、決策速度快，比較適合有一定規模、持續時間較長、目標要求高的項目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用該模式。但上述組織模式也存在一定缺點，受其組織方式限制，難以適應特大型、多任務并行的大型工程項目。在有限資源條件約束下，當業務規模越來越大時，項目數量日益增加，不同項目之間將存在利益和資源的博弈，不利于形成有機整體來滿足業務需求，也不利于提升核心競爭力。 綜上，在遇到需要并行處理的大型項目時，越來越多的業 務單位或企業傾向于使用矩陣結構的管理模式來進行項目管理。

矩陣式結構的優勢包括：兼有職能式和直線式職能劃分的優點；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，實現了人力資源的彈性分配；具有較好的機動性，促進各種專業人員互相幫助，互相激發。該模式適用于項目規模大、協作性強、組織難度大的非長期項目，尤其是一些重大攻關項目。全局性臨時航線調整工作即屬于典型的此類項目，可以采用矩陣式管理模式。

矩陣式項目組織架構主要分弱矩陣、強矩陣兩類。弱矩陣組織結構是指項目管理部門參與協調但不處于主導，而由職能部門為主進行主導的一種方式[3]。在弱矩陣組織架構中，項目管理部門對職能部門發出“支持性”工作請求，職能部門負責人提供“指令性”反饋建議或意見，原則上項目管理部門對這些指導意見應當采納，不得隨意改變。在強矩陣組織結構下，項目管理部門向職能部門發出的是“計劃性任務”，職能部門向項目管理部門提供的是“咨詢性、指導性”意見[4]。

3 多項目管理在華北臨時航線調整項目中的實踐

3.1 華北地區臨時航線調整管理模式初步分析

分布于華北區內的臨時航線不僅涉及到華北地區空管服務單位還涉及到周邊西北、中南、華東、東北多個地區的空管服務單位、相關若干中小機場管制部門、程序設計單位。

在項目進程中，空域管理部門采用了多項目管理模式的思維，并且在并行管理模式中進行了一定程度上的創新——將與外部民航單位的協調納入項目管理；關鍵子項目的解決方案中引入了多子項目組會商機制，解決了多項目并行處理中的沖突問題，為最終制訂調整方案提供了堅實的基礎。

3.2 項目管理方案

在項目開始階段，根據既往大型空域調整項目的成功經驗，首先運用了專家分析法。將臨時航線根據“使用功能”進行了劃分，而沒有采取“按單位劃分”、“按管制扇區劃分”的傳統規劃方法。最終確定在13個熱點區域進行并行處理，如圖1所示。每個區域根據涉及單位的性質進行分類，再由華北地區空域調整總體規劃組進行統一的協調，形成了以“弱矩陣模式為主、強矩陣為輔”的并行處理方式。

圖1中的每個熱點均旨在解決多個特定問題，比如1號區為“京津冀機場群至華東方向”臨時航線區、2號區為“北京終端管制區內機場至日韓方向”臨時航線區、3號區為“石家莊進近進出港”臨時航線區等等，按照問題推進難度與緊迫程度成立13個子項目小組，為進行并行處理提供了基礎。

之后針對13個熱點區成立13個子項目組，項目組成員由地區空管局空域辦公室專職人員、各管制單位空域管理職能業務部門專職人員組成，一名成員可對應多個子項目組，子項目組成員再與地區項目總體負責人構成強矩陣式的管理關系，形成一套體系完備的閉環流程。全局性臨時航線將會涉及大量的外部單位，協調關系將會占據項目的50%以上工作量，考慮到此點，項目進行中將外部單位進行匯總并列入到并行處理體系中，與13個項目小組進行關系映射，在原有多項目并行管理體系進行了體系上的有益創新。

實際工作中，每個熱點區對應的項目組可視為一個“項目管理部門”，而每個單位（含內部、外部單位）即項目管理中的“職能部門”，如圖2所示。單就一個項目組關系看，符合弱矩陣式管理架構的部分特征，形成了“準弱矩陣”，理論上由各職能部門（相關空管單位）向“項目管理部門”提供專業性決策意見，項目組負責具體的組織協調。但是，這里的具體情況與一般管理理論中的弱矩陣模型存在一些區別，項目組成員大部分曾在職能部門任職或由職能部門抽調專門從事此項目的業務專家，本身也具有豐富的實際經驗。精通業務背景對于項目而言利大于弊，可以由項目組率先制訂方案，再進行有針對性的協調；在協調過程中可以發揮本職優勢，與職能部門進行溝通更為便利；在與外部單位進行協調中，大部分工作可以由項目組成員為主來進行，大幅節省職能部門的人員資源。從該背景看，項目又兼具強矩陣的一些特征。

圖2 項目矩形組織結構示意圖

3.3 項目管理中的收益分析

3.3.1 機動靈活的人員構成形式

全局性臨時航線調整屬于大范圍空域調整的一類，無論是在國際上還是國內出現該類項目的概率不高?？沼蚬芾聿块T、空管單位從人力資源角度出發不會儲備過多的專業人員，當面對此種情況時，需要通過更為科學的管理方法去合理分配人員和資源，從而在規定時間內完成項目目標。

本項目中，每個項目組的人員由地區空管局空域辦公室成員、各管制單位空域管理職能業務部門成員組成，由于每個項目難度不一，復雜的項目（如區域1）涉及4個內部單位、2個外部單位，而簡單的項目只涉及2個內部單位，不涉及外部單位。因此在人員配備上可以進行靈活配置，簡單的項目可由兩三名人員完成，復雜的項目由六七名人員協同完成。一名工作人員可以同時參加多個熱點區域項目組。所有熱點項目組定期向地區空管局空域辦公室負責人進行項目匯報，由該負責人進行項目監控與管理。

3.3.2 快速響應的內部溝通機制

每個熱點區項目組均包括所涉區域所在單位空域辦公室成員（至少一名）。在方案制訂過程中，該名成員一方面可以自行與待協調單位進行溝通，制訂初步方案；另一方面，也可以與所涉區域的管制一線負責人進行即時聯系。不同的意見將整體反饋到該熱區規劃組中進行精細化商議。由于空域調整涉及到安全因素，因此，任何空域調整的細節部分都可能出現不同的意見，項目組內部存在不同意見時，將依然采用專家法進行商議，在妥善考慮各方意見后再確定調整方案。

以目前的項目經驗看，采用這種方式可以大幅縮短項目完成周期，避免了既往通過協調會議、異地現場調研、人員訪談等相對耗時的工作流程。

3.3.3 高效及時的外部溝通機制

空域調整，尤其是航線調整不免會涉及到本地區管制單位外的諸多外部單位，如圖2所示。每個熱點項目組在啟動子項目前，就可以因地制宜地明確待協調單位。這些單位不僅包括其他空管單位，也可能涉及到各個地方機場（非民航空管提供管制服務，比如唐山、忻州等中小機場）及其委托的飛行程序設計單位。

項目組直接與上述單位進行協調與溝通，也大幅度降低了以往協調周期過長的問題，而且還達到了匯總各方意見的良好效果，所得到的臨時航線調整方案兼顧了空管、機場等多方利益，將在未來運行中發揮更大的實際作用。

4 未來展望

大興國際機場開航已有近半年時間，周邊空域的配套調整方案留給整個航空業界較大的空間去進行持續優化和理論創新。本文以空域優化中極為重要的全局性臨時航線調整項目為研究對象，借鑒項目管理領域內的多項目并行處理管理思想，采用構建管理矩陣的方式來處理華北地區臨時航線調整項目，旨在為后續空域優化工作或其他地區的大范圍空域調整提供一種工作思路。

［1］張進，胡明華，張晨.空中交通管理中的復雜性研究［J］.航空學報，2009（11）：3-4.

［2］馬陳程.多項目并行協作計劃與調度的多目標優化模型［D］.揚州：揚州大學，2018.

［3］高珊.關于多項目并行管理模式在項目管理上的應用［J］.上海企業，2014（4）：60-62.

［4］孫磊，呂宏，李洋洋，等.多項目管理沖突問題的分析與解決［J］.價值工程，2018（3）：31-32.

V355.1

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2020.14.045

2095－6835（2020）14－0111－03

張進（1980—），男，江蘇南京人，交通信息工程及控制專業博士，民航華北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制專業工程師，研究方向為空域管理、空域復雜性、項目管理。周航（1973—），男，北京人，民航華北空管局空中交通管制部部長，空中交通管制專業高級工程師，研究方向為空中交通管理、項目管理、人力資源管理。李頌（1986—），男，天津人，民航華北空管局空中交通管制部助理，空中交通管制專業工程師，研究方向為空域管理、空域規劃、項目管理。

張進。

〔編輯：張思楠〕