企業技術創新該選哪條路

柳森

今年的《政府工作報告》中，“穩企業”的信號空前強烈。兩會期間，代表委員紛紛就“中國企業如何渡過難關”建言獻策。而對于眾多市場主體來說，隨著疫情壓力放緩，如何通過技術創新，在疫情之后找到新的增長點，成為“活下來”之后必須傾注心力的課題。

為了幫助企業了解當下技術創新趨勢與基本規律，厘清思路，復旦大學管理學院盧向華教授從技術本質的回溯出發、深挖“舵手企業”技術創新案例，總結了在當前模塊化產業結構下，企業找到技術創新突破點與著力點的方法。

技術創新的核心到底是什么

如今的企業技術創新，早已不是一家企業自己的事情。它是依附產業存在的。如果一家企業希望實現技術創新，得在產業鏈里找到自己獨特的切入點。

技術是組合進化而來的。這也導致技術創新最核心的要素是組合。組合里面需要用到內部替換和結構優化兩種手段。

問：全球疫情沖擊下，一些常態化格局紛紛被打破。全球化趨勢受阻，在短期內似乎已成必然。在這種情況下，我國企業技術創新是更容易還是更難成為企業界熱議的話題。您是如何思考這個問題的？

盧向華：我曾在一次在線課堂上與同學們討論過這個話題。有同學講“更難了”，因為現在是全球分工合作時代，疫情會引發生產停滯，受到貿易管制等多種不確定因素的影響，供應鏈受阻的情況亦時有發生。

有同學講，“現在誰也靠不上，正好可以刺激自己的技術原創性”“就像疫情期間不管以前有多依賴家務外包，如今通通成了家務能手”“國家新基建投資政策頒布，對于刺激新一輪技術研發有幫助”。還有同學講，“國外股市跌得厲害，我們可以借此機會買技術，還可以拿口罩換光刻機”。

我覺得，要回答這個問題，首先還是要回到本質，了解一下技術創新到底是什么。尤其是如今的企業技術創新，早已不是一家企業自己的事情，它是依附產業存在的。如果一家企業希望實現技術創新，得在產業鏈里找到自己獨特的切入點。

復雜性科學奠基人、技術思想家布萊恩·阿瑟的《技術本質》一書對我們了解技術創新的核心很有幫助。他有兩個核心觀點：一切技術皆組合而來，以及組合結構具有遞歸性。意思是，任何技術都是通過子技術組合而來，子技術又是通過子子技術組合而來，一層層互相嵌套。

比如，我們可以把手機拆分為主板、屏幕、攝像頭、電池等;主板又可以拆成芯片組、存儲、輸入輸出控制器;芯片再往下拆就是光刻技術、硅片材料等;依次再拆到最底層，就是初中物理學過的光磁原理、電傳導技術等。換言之，手機中最基本的元器件其實幾十年前就存在了，但重新組合后得到的手機卻是一個新事物。

其實，幾乎所有的技術產品都是如此——它是一個由核心技術與補充性技術組合而成的系統，系統內部呈現為典型的層級結構。幾乎所有的技術都可以從已有的技術產生，通過組合，形成一種更新的技術。

企業要實現技術創新，本質上就是尋找新的技術組合，來滿足用戶的需求。在當下疫情期間，受限于全球供應鏈短缺，可以組合的子技術變少，在一定程度上確實會使得技術創新變得更難。不過這個困難是暫時的，因為原有子技術的缺失，更能促進我國企業尋找新的子技術，從而在技術軌道內形成突破性的創新。

問：如何解釋技術在技術軌道內的突破性創新？

盧向華：技術發展到今天的程度，背后有兩個關鍵詞——“內部替換”和“結構優化”。

在同一個技術軌道生命周期內，內部替換是指用更好的部件替換掉某些形成阻礙的部件。比如，電腦芯片越換越快、越換越小。而結構優化，則是指加入新組件，讓原來的功能更好。

例如，曾經我們使用的電腦是有風扇的。而現在相當一部分電腦上，風扇這個子部件已經被優化甚至不需要了。創造性的“內部替換”和“結構優化”都能極大提升技術產品的性能，為企業帶來競爭優勢。

問：是否還存在一種情況：技術生命周期遭遇極限點。無論你怎么做內部替換、結構優化，這個技術的能力就是到頭了？

盧向華：確實存在。一百多年前的螺旋槳飛機，它的主要原理是空氣動力學。問題是，螺旋槳飛機一旦飛得太高，空氣過于稀薄，螺旋槳轉動就無法產生足夠多的推力，速度就會遇到極限點，滿足不了人類希望飛得更快、更高的需求。后來，人類發明了噴氣式飛機，也就是現在主流飛機的雛形。

噴氣式飛機運用的是反作用原理，靠燃料燃燒時產生的氣體往后噴，推動機器往前飛。這就突破了螺旋槳飛機技術的極限點，創造出一個技術新物種。表象上，這是用一種新領域的知識替換了既有的知識;本質上，這依然是一種“組合”，是通過對知識的跨界應用，形成了一個新的技術物種。與前面基于“內部替換”和“結構優化”帶動的技術產品性能提升不同，新的技術物種一旦能夠生存下來，會帶來整個產業翻天覆地的變化，以及巨大的經濟增長點。

問：您介紹的技術的這兩方面的組合本質，對企業制定自己的技術創新策略有什么直接的啟示嗎？

盧向華：技術進化過程中的兩條規律至今有效：第一，在技術進化過程中，技術往往被“封裝”到了一個一個模塊里。這樣的封裝模塊使得技術“內部替換”“結構優化”變得更加容易，因而大大簡化了技術創新的過程。第二，技術創新或者說技術設計，很多時候，其實就是一種選擇——看你究竟選擇把哪些模塊組合到一起，來解決碰到的新問題。

以色列著名創業家約西·格羅斯擁有27家獨立的醫療設備公司，曾在不到10年的時間，申請500多項專利。為什么他可以在這么短的時間內出那么多專利？他聰明、博學這一點毫無疑問，他最擅長的，正是“跨界組合”這種研發思路。

通過發現問題、深挖需求、跨界尋找解決關鍵問題的知識資源、形成新的技術組合方式，約西·格羅斯解決了很多傳統研發解決不了的問題。

從這個角度來看，企業的技術創新并沒有想象中那么難。一旦問題明確，根據這個明確的問題去尋找組合的解決方案，就能取得進步。而且我們也要承認，隨著技術的積累，現在的技術模塊越來越大;技術模塊越大，組合的概率就越大;組合的可能性越多，組合解決方案被找到的機會也相應地增加。

集成創新或模塊創新 哪條路更有前途

在模塊化的產業結構下，企業會慢慢分化成兩種類型：舵手集成企業和模塊提供者。產業里面，舵手會有很多個，模塊提供者也會有很多個，它們之間存在著復雜的博弈和平衡關系。大家唇齒相依，誰也離不開誰。

集成創新，還是模塊創新，兩者之間并不存在誰更好、誰更差一說。模塊創新會帶來新的集成創新，新的集成創新會催生新的模塊創新點，周而復始地推動技術進步、產品升級換代。

問：是否所有企業只要想辦法進行技術組合式創新，就能獲得突破？

盧向華：技術逐步模塊化會驅動很多產業從什么都自己來的一體化產業結構，向分工合作模塊化產業結構演變。最近二十多年來，大部分產業，尤其是科技行業，大多建立在全球化分工合作的基礎上。在模塊化的產業結構下，企業合作本質上靠什么？靠模塊之間看得見的設計規則和模塊內部隱藏的知識，來形成網絡化協作關系。

日本經濟學家青木昌彥曾提出，在這種產業結構下，企業會慢慢分化成兩種類型。一種是“舵手集成企業”，通過看得見的規則，找出最合適的集成途徑，形成創新優勢;第二種是“模塊提供者”，保持自己在核心部件生產上的絕對優勢，通過模塊內部隱藏的知識形成優勢。在同一個產業里面，舵手會有很多個，模塊提供者也會有很多個，它們之間存在著復雜的博弈和平衡關系。大家唇齒相依，誰也離不開誰。

問：地方保護主義會否打破舵手和模塊提供者之間既有的平衡？

盧向華：短期內會有這種情形發生。但是，不管外部環境怎么變，回到技術產品價值創造本身，在一個產業鏈中獲得高額利潤的規則只有一條，即“高利潤守恒定律”——誰能在價值鏈上找到“性能不夠完善的點”，誰就能獲得高額利潤。

在蘋果公司第一代Mac計算機出來之前，大型機、小型機都已發展多年，整個產業鏈里面的計算機組件是不缺的，缺少的是一個創新者，一個能夠把這些組件組合成一部更加適合個人使用的計算機的創新者。在那時，組合集成能力是“性能不夠完善”的關鍵突破點，組件和零售都不是。此后，蘋果公司正是憑借強大的PC組合集成能力，成為行業中獲得高額利潤的贏家之一。

當然，隨著市場、技術體系的逐漸成熟，整個產業會向標準化、模塊化分包式生產方式演進。一旦開始模塊化分包式生產，競爭者開始分享蘋果公司PC的模塊化價值，蘋果公司既有產品在性能和成本上就不再具有絕對優勢。這一點在蘋果iPhone智能手機上也發生了。

對于蘋果公司來說，核心出路只有一條，那就是，要重新找到行業里新的性能不完善的點，途徑基本上也只有兩條：一條是從用戶的角度著手。通過新需求驅動，提高用戶對產品性能的期望值。當期望值提高，老產品就顯得性能不夠好，企業就有機會采用新的設計規則來集成新的技術模塊，創造新的品類。第二條路徑是，技術驅動之下，企業找到性能不足模塊，突破技術限制，讓產品重新進入新的技術軌道。

比如，現在智能手機已經很成熟，但是用戶對屏幕始終有更高的期待。這時，如果誰能夠在折疊屏幕上有所突破，就可以讓產品進入新的競爭軌道，從而跳出原有的競爭。

無論是集成創新，還是模塊創新，這兩類創新之間并不存在誰更好、誰更差一說。模塊創新會帶來新的集成創新，新的集成創新會催生新的模塊創新點，周而復始地推動技術進步、產品升級換代。

中小企業如何選擇創新策略

工業化時代向互聯網時代、智能時代變遷的過程，給了后發國家更多的發展機會。

一個企業到底選擇模塊創新還是集成創新，至少有三大問題需要考慮：產品整體現在是不夠好還是好得過頭;有沒有內部核心知識儲備;離終端用戶需求遠還是近。

問：模塊化產業結構下，不是所有企業都像蘋果公司這樣，同時具備集成創新能力和模塊創新能力。對于中小企業如何找到適合自己突圍的創新點，您有何建議？在模塊創新方面，后來者是否一定沒有機會？

盧向華：也不盡然。模塊由于其封裝性，知識的學習和分享相對更難，后來者要想跟進會有一定的壁壘。因此，后來的功能模塊創新者在原有軌道上要跟企業競爭很難。但是，后來者可以利用技術跨越式發展（比如研發出新材料、替代舊材料），替代掉原有的模塊提供商，成為新的關鍵模塊提供商。

如果做不到這一點，那我們也要努力地通過專利授權或者與研究所合作研究，讓自己離核心知識更近一點，慢慢跟上技術的發展，尋找可以突破的機會。

現在很多中國企業在電子核心元器件領域都采用這種策略，先做代工，再做研發外包，慢慢地就能接近核心技術模塊的核心知識，讓自己具備獨立研發的能力。

到底應該什么時候做集成創新，什么時候做模塊創新，有兩個例子可以給大家啟示。第一個例子來自天津北玻。

蘋果公司紐約第五大道旗艦店入口重新開放時，和老入口相比，新入口更加通透、好看了。原來，這個玻璃房子的幕墻用90塊玻璃搭成，蘋果公司不太滿意，一直希望在市場上找到一個單片直達20米高的玻璃。這樣一來，整個房子只需要15塊玻璃就行了。但是，市場上沒有這種玻璃，怎么辦？這時，天津北玻主動與蘋果尋求合作，雙方成立一家合資公司，研發出了單片高20米的玻璃。借助這個合作，北玻慢慢形成了自己獨特的核心模塊創新能力。

天津北玻這家公司的底層模塊創新能力因為這次合作大大提升。可見，產品不夠好的時候，模塊提供者通過持續創新，也可以慢慢形成自己的優勢。

同理，我們國家在工業化時代是落后者，似乎怎么努力都很難超過德國這樣的發達國家。但是，工業化時代向互聯網時代、智能時代變遷的過程，反而給了我們更多實現跨越式發展的機會。所以，我個人非常認可我國在新基建上加大投入。這是我國通過新技術跨越式趕超發達國家的機會。

另一個例子來自消費電子業。前段時間，日本知名消費電子企業紛紛轉型到元器件領域。業界議論隨之而來：這樣的選擇，到底是一種戰略升級，還是創新能力喪失的體現？我們不妨用三個問題來追問一下——

第一，日本現有的電子消費產品是不夠好還是好過了頭？答案可能更偏向后者。那么，對于好過頭的行業來講，集成技術創新除非有重大模塊創新加持，否則簡單集成創新的附加價值不大。

第二，日本企業有無核心知識儲備？毫無疑問是“有”。它們在電子消費產品上的技術積累恐怕至少領先中國企業三四十年。

第三，日本企業離用戶需求遠還是近？這個問題不好說。但有一個趨勢確實存在：日本社會發展成熟，消費者對電子消費品的需求會慢慢地從旺盛趨向平穩。基于上述這些答案，日本知名消費電子企業選擇退一步，做模塊創新，我個人覺得是當下日本企業維持競爭力的一種戰略選擇。等到未來機會合適時，日本企業完全有能力用模塊創新驅動技術集成創新，迎接下一輪的技術進步。

同理，一個企業到底選擇模塊創新還是集成創新，至少有三大問題需要考慮：產品整體現在是不夠好還是好得過頭;目前有沒有內部核心知識儲備;離終端用戶需求遠還是近。

如果產品現在不夠好，集成技術創新要優于模塊創新;如果好得過頭，簡單集成創新是不夠的，要結合核心模塊突破性創新加集成創新才有優勢。

如果有內部核心知識儲備，就做功能模塊創新;如果是剛剛起步的創業性企業，技術積累不夠，一開始可以選擇做集成技術創新。

集成技術創新更多是需求驅動，功能創新更多是技術驅動。如果離終端需求近，集成技術創新效率更高;如果離終端用戶遠，就靜下心來琢磨模塊提升和優化。

一無核心技術、二無過硬產品，確實是很多中小企業面臨的問題。但從技術本質來講，它們可以做的事情其實很多。

對中小企業來講，簡單抄襲模仿肯定是不行的，但我們能否在借鑒的基礎上，思考產品的“性能不完善點”，通過“內部替換”或“結構優化”，對原有產品進行改進，給這個產品帶來自己的價值，也能因此為自己獲得更多的市場份額。慢慢地，你就能夠形成自己的模塊化創新能力，然后發展壯大。

疫情的發生以及去年的貿易戰已讓我們充分了解到一個大國在技術上自力更生的重要性。因此，不管現在技術創新是更容易了還是更難了，我們都要主動出擊，迎難而上。