淺析國際EPC工程設備采購成本管理

張強

摘? ? 要：一般國際EPC工程項目，總承包方出于利潤最大化的目的，其主要利潤來源于采購費用的支出。總承包方EPC項目在滿足設計基本要求、采購的順利實施的前提下，需對整體采購計劃、采購方案及運輸管理等實施過程中重要環節以規范、實用的方法進行嚴格控制，提高標準，明確權責，在把握采購進度的同時，既不能忽略采購質量、采購成本，也要確保建設項目的順利實施。

關鍵詞：國際EPC;工程設備;采購成本管理

1? 引言

項目采購成本控制如何直接決定整個項目成本控制工作的成功與否。關于項目采購主要有以下幾方面工作：向項目合作供貨商詢問材料的價格;針對供貨商的材料報價進行評價;初步確定項目供貨商;與供貨商就材料方面進行談判;簽訂供貨合同并放材料訂單;確保工作流程根據合同要求順利進行。針對上述采購環節，進行材料成本控制有以下幾種方式：其一，產品價值分析，具體指的是通過對產品的材料、使用功能、服務等多方面進行研究，采取簡化、代替等方式控制成本;其二，談判方面，具體指的是買方與賣方兩者各自為自己想要的目標簽訂雙方認同的相關協議，關于談判內容不僅僅有產品的價格，還可以對某些特定需求進行談判。但通常情況下，項目工程科通過招標方式來指定產品供應商，但產品供應商很少以談判來壓低產品價格;其三，邀請招標，通過市場競爭的方式來降低采購成本，以此來吸引具有一定實力的建筑商參與到投標活動中，通過這種方式盡最大可能減少整個項目中建筑商數量。

2? 國際EPC工程設備采購成本管理問題

首先是項目管理體系不完善。現在一般企業在工程項目實施階段都制定了管理大綱以及下屬各項程序，并且很多企業都按照ISO等國際標準建立了質量管理體系，但是這些體系性文件往往是出于資格資質、合同投標等目的而實施的，企業對管理體系的理解還不夠深入。企業所制定的管理文件體系不完善、程序執行不力，不能適時升級，或者落實不到位現象非常突出。并且項目工作人員的質量意識也亟待提高，例如一線管理及施工工作人員往往都是按照習慣、或者參照模仿同事來執行工作，而不是依照相應的工作程序“按章辦事”。此問題對于存在多個分包商、工期較長的項目來說，往往隨著項目進展，人員更替，各項工作處理漸漸“走樣”，經常出現分包商之間接口不清、推諉扯皮、項目部內陳疴漸積，各項工作執行不力等問題。最終，EPC總承包商都要為這些出現的問題買單，造成工程成本的上升。其次是信息化建設水平落后。相對于國外先進的項目建設管理信息化水平，我國企業在此方面還比較落后。如BIM系統的應用，這在國外工程項目建設過程已經非常普及，其大大提高了工程項目的設計、預算、核算的便利度，使的工程施工效率大大提高，這就相應的降低了人工、材料以及施工過程成本。而反觀國內許多企業，往往礙于信息化系統建設一次性投入及維護成本的高昂，而對所預期帶來的經濟效益短視，使得信息化建設的投入一直不足，不能對工程項目建設進行精細化管理，信息、材料、施工流程不暢，管理費用一直居高不下，直接造成項目成本上升。

3? 國際EPC工程設備采購成本管理

3.1? 把握采購進度

采購計劃包括采購方式、采購成本、時間安排、各種設備采購的先后順序，采購如何與項目其他環節相協調對接。首先，根據總包合同初步設計方案、選型、對外合同的技術要求、境內外運輸方式、廠址環境、與投資方的交貨方式等等，確定采購設備材料的檔次并預估采購成本。其次，根據項目執行計劃書要求的驗收交付時間、調試時間、倒推交貨時間、采購周期、制造周期，運輸周期，如是境外項目還要考慮清關周期等等因素，確定采購時間，如果采購過早，增加庫存成本，如果采購過晚，響應項目的順利調試交付。根據項目交付的緊急程度及項目具體實施方案細則，確定采購方式，是境內采購，還是境外采購，是招標方式采購，還是詢價方式。通常采購方式和采購數量、價格、工期是密不可分。在同等技術要求的情況下，采購成本高低與采購數量也有很直接的關系，數量多均價低，數量少均價高。再次，選擇適用于項目達產達標及采購設備技術要求所適應的供應商，選擇較為高端產品供應商增加采購成本與付現成本，選擇品質、信譽不太好的供應商，增加采購的損失成本及很大可能造成整個項目的延期、造成投資方罰款。

3.2? 在材料設備采購階段開展成本控制

首先，要采用投標和招標的方式，選擇最合適的企業開展項目建設，總承包方應對工程項目中需要的材料和設備進行前期的市場調查，然后選擇幾個符合標準的企業，通過招標的方式選擇最合適的供應商。此外，如果供應商在本階段的表現良好，還可以建立長時間段的供給關系，采用適當的機制對提供設備和材料的商家進行評判，對商家提供的各種商品進行仔細的審查，確保商品質量達到相應的標準。其次，相關部門要做好對采購工作的管理。我們都知道，采購是一項十分重要的工作，在確定好供應材料和設備的商家之后，應及時成立相應的部門，派遣一些專業知識較為豐富的員工對物資采購的相關合同進行管理。同時，還應嚴格按照合同的要求，對整個采購的過程實施監督和管理。在這一階段，企業應根據實際施工情況對需要的物品進行預先估計，同時，準備出多余物品作為備用，避免出現施工中途需要設備和材料，耽誤施工時間，造成損失。此外，企業還要對未來材料設備價錢的變化趨勢進行預測，預先制定采辦內容，減少對時間的浪費，提高工作效率，節約成本，創造更多的利潤空間。

3.3? 現場驗收

設備運抵工程現場后需經業主驗收合格后才能用于現場施工安裝，驗收資料一般包括：設計文件、制造商資料、設備竣工圖紙、質量證明文件、原產地證明、操作維護手冊、售后服務等。設備驗收資料一般在設備出廠后即可收集并提前提交業主審批，以節省部分到場驗收時間，不影響施工進度。

3.4? 轉變建設項目的成本控制觀念

首先要計劃的就是人力、物力以及財力三者在項目中的應用，對于建設項目的所有環節，都應該有針對以上三者在其中的詳細資料作為計劃支撐，要求項目工程結合當前實際需求來安排項目中各項成本的支出，避免不必要的成本浪費;其次在施工期間，要重視既定計劃，嚴格根據計劃中的要求執行任務，科學應用建筑材料;其三，建設項目根據施工方案正常進行期間，應該做到出現問題，做好跟進管理，在最快時間內采取有效措施解決問題。綜合以上，項目中所有參與人員都應該具備對成本控制的觀念，并將其深化于施工全過程中，這樣才能最大限度減少不必要的成本支出，有效減少施工材料的浪費情況，同時對提升項目建設質量也有積極性意義。

4? 結語

綜上，EPC總承包項目采取多樣式采購，降低設備材料采購價格、提高采購質量、催交催運有效的運輸管理，監造的管理成本，提高采購效率的同時，加強對采購的質量及成本控制，從而實現企業、項目的既定目標及利潤增長。因此，在新時期的新形勢下，我們必須要立足當下，集合市場趨勢，因地制宜地從企業自身實際情況出發，加強對于采購成本控制措施的深入研究，積極借鑒國內外先進的管理經驗，不斷加強人員的崗位培訓，靈活的采取適合本企業、EPC項目實際情況的采購成本控制策略，從而促進采購成本的有效控制。

參考文獻：

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