李毅超：產業互聯——數智時代工業設計的嬗變

李毅超，洛可可創新設計集團總裁;深圳市工業設計協會常務副會長;江南大學設計學院客座教授;臺灣金點設計獎評審委員：產品戰略及行業解決方案創新專家。

李毅超具有十余年的產品創新及創新管理雙重經驗。多次入選光華龍騰獎-中國設計青年百人榜，個人及團隊作品榮獲國內外設計大獎20余項。不斷探索產品創新與集團業務發展的新邊界，為洛可可發展奠定了多個里程碑。

本刊：李總您好！感謝您接受我刊的訪談！您能先談談您是如何理解工業設計和一個工業設計公司的嗎？

李：謝謝！很高興有這樣一個機會跟大家分享。工業設計公司直白的說就是這個公司的背景是一個專業公司、一個以工業設計為核心的專業公司。我們洛可可創新設計的核心業務就是工業設計，像創始人賈偉，像我都是學工業設計出身的，我們很多創始的合伙人都是做這個行業的。工業設計到底是什么？其實就是這個學科本身的一個問題了。從現在工業設計的能力來看這個學科，工業設計的發起實際是從英國工業革命以后逐步演化和出現的一個學科，到現在可能也就100來年的時間，它是伴隨著工業革命出現的。最初是從建筑學逐步分支出來的一個專業。在戰后大重建的時候，才變成了一個國際性的學科。它是偏社會學和工程學的，是通過很多學科揉和出來的這么一個專業。它從英國傳到日本，到了日本，它的英文叫industry design，實際是產業設計的意思，我們原來的中央工藝美術學院，現在的清華大學美術學院，還有江南大學，我們國內的設計學科也是沿用了日本對這個專業的翻譯，叫工業設計。

本刊：李總，您能進一步談談工業設計這個專業帶來的價值是什么？以及洛可可創新設計是如何實現這種價值的嗎？

李：其實，從2004年洛可可成立到現在，我們探討的一個核心問題就是：工業設計這個專業帶來的價值是什么？我們帶給客戶的價值是什么，或者我們帶給整個產業的價值是什么？洛可可剛開始創立的時候，帶來的是把工業設計定義成一個產品創新的價值，這個產品創新可能更多是在形式上、定位上、競爭策略上，最后表現成產品的外觀。我們核心交付給客戶的東西實際上是一個設計方案，這個設計方案是我們的交付物。

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但是我們發現這個方案在真正的執行過程中，并不都是按照一個科學的好的方法去執行的，往往在執行的過程中會加入一些變量的條件，會加入企業自身的因素，導致這個方案可能并沒有達到預先設計的結果，它跟蓋樓是不一樣的，蓋樓你怎么設計的就怎么施工。但是產品是不行的，它中間有太多的流程，如產業上下游協作的鏈條等，會導致最后執行不一定好，所以我們逐步的就增加了我們的業務。從產品定位，產品的設計，還增加了相關工程設計的內容。

比如說我們設計出一個產品以后，它里面的結構，它的運動機構，它的一些防水、防塵、防磁、防屏蔽等等這樣的一些性能，這些東西實際上其實是屬于工程設計的范疇，我們就把它整合進來了，應該也是全中國最早把這樣的一個能力整合到工業設計業務中的，我們對外叫結構設計，其實就偏產品研發的能力了。

到2012年、2013年的時候，我們在深圳設立了自己的研發供應鏈的團隊，我們就從給客戶交付一個方案，到升級成為給客戶交付一個工業制成品，把它生產出來，從方案變成一個產品，所以它的價值對于客戶來說，這是一個成熟的產品了。可能客戶自身沒有好的工程能力，把它給做出設計還原的效果，這樣的話我們找最合適的能力給你做出來，把它變成一個業務，所以洛可可就把工業設計基于產品部分的設計工程化，生產出來，這條鏈路就給做完了。

所以我們就提高了設計本身的價值，即商業的價值。但是即使是給客戶交付一個產品，也并不是說它就有足夠的價值，因為你只是把這個產品的生產環節結束了，但這個產品真正的價值必須要到市場的終端，要到用戶的手里，才能真正體現出來的。所以我們從這個過程中來說，如何把一個產品再變成一個商品交付給客戶，讓他真正具備商業價值，就是不斷探索和加大它的價值。

在2013年，我們就開始增加了創新營銷，尤其是基于互聯網營銷。這期間，我們做了55度這個公司，你們可能都聽過55度公司，就是我們原來的創新營銷事業部的原班人馬，自己去打磨，如何用新媒體，如何用互聯網平臺去塑造品牌，去做營銷的體系，去跑通把產品銷售出去的所有閉環。

所以當我們55度變成一個行業爆款的時候，我們對外可以輸出一部分的，一些的產品定位中就有了營銷的策劃，就有了傳播的策略，有了品牌建設的路徑，還有一些相應的資源就可以對接。

本刊：李總，在現在這樣一個信息化的時代，您是如何理解數字化、智能化？以及它們對設計產業的影響呢？

李：我認為有兩個環節：第一個數字科技;第二個是數字賦能。

數字科技，其實是比較量化的。無論是我們現在數字挖掘的技術，數字分析的技術，還是基于我們的人工智能的自然學習的技術，其實現在都已經進入到商業化的階段了。這樣的技術是可以大幅度的降低成本，同時大規模的被企業加以利用的，這是我們能看到的。

對于賦能這塊來說，其實就是一個大問題了，如何去賦能一個企業，一個行業？核心是通過一種方式去給企業帶來價值，叫提效。

用數字工具，用信息化的工具幫助企業進行提效，甚至幫助一個行業進行快速的資源對稱，進行標準化的這種落實，來增加效率，是提效。但是在實踐的過程中，有一個巨大的問題：當你想對主流程和核心部分進行數字化改造時，不管是管理系統還是企業組織，成本都是非常高的，這時你可能發現不但沒有提效，反倒增加了勞動投入。

真正的數字賦能只有一個目標，就是圍繞著企業和產業的增長，增長本身就是一個巨大的變量。數字賦能首先要創造出新數據，把原來不可量化的量化，新的數據維度代表了新的生產資料，新的整合方法是對這些新的生產資料再加以利用，產生新價值。所以新數據、新數據維度、新的模型和新的價值，才是數字賦能真正要去解決的問題。

本刊：李總，據我們所知您和洛可可設計已經嘗試用IOT和數字化的經驗來賦能了，您能分享一下成果或里程碑式的進展嗎？

李：首先是組織在線化的一個成果。我們跟釘釘應該是2018年開始合作的，最開始我們希望通過釘釘的全面使用，使我們自己的組織在線化。但是在使用過程中，我們發現，其實釘釘上面當時有幾百萬家企業，也有很多的需求，我們就開始跟釘釘來溝通說能不能把我們的洛可可平臺的能力也放到釘釘上去，讓這幾百萬家企業也能使用。

我們就在釘釘上先做了一個洛客云智能的入口，企業有設計需求以后，可以直接通過釘釘上的入口來采購我們洛可可的服務，就是我們的設計服務，從平面設計到工業設計等等這些服務，逐步發展出來以后，我們發現這個過程中大家采購起來有很多的在釘釘場景下使用的一些痛點，比如說我采購了服務，但是過程我參與不了。于是我們又基于此，做了一個項目管理的平臺，跟釘釘共創了這個項目空間。它能實現企業或個人在線下單，一秒鐘就會有一個在線的項目組，由客戶、洛可可的項目經理和邦女郎（設計管理），以及一個洛客平臺設計師，多方共同成立的一個項目組來進行對接。

另一個成果就是我們跟阿里云共同研發的人工智能設計，洛客云智能設計板，先期已經能夠實現模板化的設計。比如行政需要設計一個名片，人力需要個海報，洛客云設計的相關產品，都能完全實現。并且還鏈接了供應鏈，設計完名片以后，一鍵就可以下單，就近為你選了一個比較不錯的供應商給你打印出來送到你手中。

這個時候我們就在釘釘線上也給他做了企業設計中心，只要是釘釘上的企業，你等于同時有—個線上設計中心，里面你各個部門需要的內容，我們都會在里面設置選項，你直接在線下單就行，不用企業再養一個設計部了，最后就變成釘釘，面對1700萬家企業普惠的一個入口了，所以這是我們跟釘釘共創出來的，也是長在釘釘上的一個生態。

同樣的方法，我們已經進入到多個平臺了，包括螞蟻金服、支付寶、阿里云、美團、騰訊，我們都在結合他的服務場景，我們把設計能力SARS化，讓大家能夠快速進入和選擇設計，這些都是跟釘釘合作出來的成果。

本刊：李總，您覺得應該如何用數字和智能賦能設計師呢？

李：PIM系統是我在洛客平臺主導的一個底層操作系統項目，它其實是一個大的操作引擎。我們現在已經完成第一階段1.0版本的上線了，PIM系統的核心有點像建筑行業的BIM，就是Building Information Modeling建筑信息建模，PIM就是Product Information Modelling這樣一個東西，它是基于產品設計和研發開放的一個作業平臺。

PIM系統，一方面是記錄下來設計師和工程師，包括研發整個流程的所有角色的動作，同時在這個過程中，我們優化出一些數據工具來去賦能他們。我們一定要考慮怎么去賦能設計師，因為設計師價值不是去做一些機械性的工作，他找圖、搜圖、翻資料，這都是機械性工作沒什么價值的。這些東西其實完全可以用工具來做了，而給他留出更多的時間去思考、去創作、去關注人，這個才是設計師價值的體現。所以我們不太可能去顛覆掉設計師，而是不斷去提升設計師的價值，通過這套系統去做。

另一方面，我們正在開發設計參謀這樣的一些數字化的工具。面對新行業新項目，設計師首先要了解這個行業，他要花很長時間去搜集，很長時間去整理，我們對設計師整理方法進行了提煉。通過網絡上的營銷數據，通過同行競品的一些數據進行長期的抓取以后，我們會根據一些對應需求的關鍵詞和用戶的一些行為的關鍵詞進行交叉計算，用幾秒鐘的時間就可以推送給設計師一份大致的產品定位的一個建議，比如說風格建議、功能建議、成本建議，這樣的話就大大的節省了設計師了解的時間，有了這樣一些差異化的應用，設計師就很容易去做設計了，這就是設計參謀。