順豐現有模式的下競爭優勢分析

沈寅斌 　朱澤鋮 　謝赟超 　任璐瑤 　梁漫云　殷延海

【摘要】在突發的疫情沖擊下，各行各業都增長乏力，物流行業卻依舊穩步發展并且在抗擊疫情的前后都發揮了巨大作用。本文從順豐現在的經營模式、基礎建設的優勢出發，通過運用波特五力模型：行業內競爭者、潛在進入者、替代品、購買者議價能力和供應商議價能力這5方面來分析順豐在現有模式下的競爭力強弱，提出適合企業未來發展的建議。

【關鍵詞】經營模式，基礎設施，波特五力模型

企業背景

順豐速運成立于1993年，是國內的一家快遞物流綜合服務商，發展到現在其業務已經覆蓋金融，電商，物流等多個行業。2002年轉換其經營策略變更為直營模式，加強了管理;2008年自建航空公司，使得物流運輸速度大幅上升。此外順豐還是具有網絡規模優勢的智能物流運營商，積極投入建設各項智慧物流設施實現技術化轉型，2018年底企業已獲得及申報中專利1，654項，軟件著作權649個。2020年1月4日獲得《財經》長青獎“可持續發展創新獎”。

經營模式

順豐采用直營模式，總部統一管理，集中方便且高效，采用自建、自營的方式建立自己的速運網絡，更好管理員工及貨物。這使得投入、成本和經營效率都可高效管理控制，同時也有其缺點，即投入成本較高，資產偏重。雖然直營成本較高，但是對整個產業鏈的管控更強，完善的系統、嚴格的管理、速度和執行力上的極大優勢，給了客戶整體服務質量上的保證，長遠看總的投入產出效率是比較高的。順豐控股上市后，利潤率增長迅速，獨特優勢使其超過很多采用加盟模式的快遞公司。盡管受新冠肺炎疫情影響，依然保持良好業績，直營模式凸顯企業韌性。

經過多年發展，順豐有效提升了企業對網點的服務質量，逐漸樹立了快速、安全、優質的品牌形象，由以產品為導向的營銷策略轉變為以消費者需求為導向的營銷策略，以優質的產品服務贏得客戶信任。順豐快捷的時效服務、安全的運輸服務、高效的便捷服務，都以客戶需求為中心，不斷優化改進。“收一派二”提高了整個速運效率，各項增值服務和品牌宣傳等都在提高企業知名度、信譽度的同時，建立起顧客忠誠度。

順豐的基礎設施方面的優勢

（一）、順豐速運的倉儲設施

順豐已經建立了北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽和西安七大區域分撥中心，在全國50個重點城市擁有上百個倉庫，數萬個配送網點，倉儲面積近兩百萬平方米，覆蓋全國2500個區縣。基本覆蓋全國的倉儲體系大幅增加響應性。順豐速運的倉儲設施優勢很大程度上源于它采用的自營、自建模式。而在快遞業十分有競爭力的“三通一達”，所采用的都是“自營+加盟”，且加盟的比例非常大。加盟倉成本低，便于網點擴張，但在標準化管理與信息收集方面不如自營模式。自營倉庫可以獲得一手資料并實時反饋，對于電商倉，如何通過歷史數據來優化揀選流程和工作路徑能有效提升高峰應對能力。

同時，自研的WMS系統，全行業最先進的自主分揀系統，以及順豐HTT手持終端第六代，設施中的工具也保證了流程的準確與快速。自主研發的系統與產品會在前期投入大量的研發成本，但是在普及成本與后期更新的在自主權都在企業自身，并且可以向其他企業提供解決方案，有著很高的長期收益。

（二）、順豐空運建設

航空快運一直是順豐最有競爭力業務。在疫情期間，很多航班已停飛導致了空運受阻，以純貨運飛機為主的順豐在一季度充當了主要運力。在防疫物資的輸送方面，甚至超過了國營的東航與南航。順豐截至2020年4月，順豐擁有59架在運營全貨機。2016-2019年，順豐總體航空貨運量（含自營全貨機和散航）占全國比重由14.9%提高至18.0%，增量貢獻上，2017-2019年增量分別占全國貨郵運輸量的29.8%、39.6%和78.4%。[1]順豐是國內首家使用全貨運專機的民營速運企業，長期大量的資金投入用于收購貨機組建運隊，為企業帶來了高效運力，寬體機比例的增加進一步的壓縮空運成本，全自營模式避免了航空公司的壓榨，提高了盈利能力。在全貨機資源與貨運規模不匹配的我國，大量的貨物仍在依靠客機腹倉運輸，容易受到外部因素的影響，也是因此疫情期間大量空運停止。而順豐作為貨運企業，既有穩定的貨源，也有穩定且充足的航空運力，使得順豐在空運業務有著不可替代的優勢。

（三）、人力資源

目前順豐是典型的人力密集型企業，與同樣采用直營模式的UPS相似，順豐的人力管理并非是只求業績的短期關系形式，而由順豐統一管理。企業為員工提供公開的網上學習平臺，讓員工便捷地接觸到學習資源，內部職業發展也相對容易。企業存在的“兄弟文化”拉近了員工的距離，在男性為主的企業中有很強的凝聚力。而同時，順豐正在努力向技術驅動型公司轉型，加大研發投入，實現人力成本占比的下降，最終實現物流環節全自動化。[2]

順豐的基礎建設方面幾乎在每個方面都是行業領先的，這種優勢來源于大量的資金投入與研發，使用資金投入去占有市場資源，形成口碑和品牌影響力，之后在降低成本獲取盈利，這需要企業去保證服務高質量，維持開發，并不斷拓展業務去保持增長，去吸引資本市場的投資，這反過來也會制約企業。

順豐波特五力模型分析

一、產業內現有企業的競爭：國內主要分為三大市場，有國有企業如郵政，民營企業如四通一達等，以及外資企業如DHL、FedEx等，行業競爭呈現多極化。從市場份額上看，自2018年后民營企業占比就接近90%。?2019年在各個民營企業中，中通以19.1%占據第一，然后韻達、圓通、百世、申通、順豐依序排在其后。相比其他企業10%以上占比，順豐7.6%的占比稍顯弱勢。但是從營收上看，2019年順豐發揮穩定達到1121.93億元，較上年增長23.37%，其次是郵政431.6億元，韻達346.24億元，申通230.67億元，中通221.1億元。[3]通過比較數據可以得出四通一達在市場份額上占有優勢，憑借龐大的業務量獲得了巨大的營收，順豐則以高服務高定價實現了遠超同行業的營收。

在價格方面順豐收費最高，物流服務相對較好，收費按照地區劃分價格標準。其他快遞企業寄件標價普遍低于順豐，在價格上順豐不具備優勢，但順豐特惠電商件定位在2-10元區間，將有利于在這部分市場的競爭。

在2019年公眾滿意度評價中，順豐速運名列第一，在下單受理，攬收，投遞，售后，信息服務等多個環節獲得良好評價，而不可忽視的是優速，圓通和申通在滿意度上升明顯。在服務質量上未來各家企業的差距有可能會逐漸縮小。

二、潛在進入者分析：以京東為首的大型電商平臺自建物流配送體系，已取得不錯的成績和口碑。其他中小平臺亦可能跟風而動，構建一站式配送服務，會對順豐的傳統物流市場份額造成沖擊。同時順豐也開始涉獵傳統速運以外的業務（生鮮和送餐服務），現有品牌效應會對發展相關業務有推動作用，不難保證在未來，美團和餓了么等外賣企業也會擴展業務和順豐進行短途物流服務的競爭。

三、替代品分析：如今快遞行業每年增幅明顯，2019全年快遞業務量突破600億件，同比增長25.3%，就實物運輸來說，快遞服務可替代性很小，少量的可不以實物傳遞的信件、賬單或電子軟件等可以通過網絡發送，從這個角度看只有少部分的快遞能被電子技術替代。從企業來看，京東物流對順豐的替代性很大。2家的用戶滿意度不分伯仲，而依托自有電商平臺的京東物流不僅可以為電商服務，還可以給其他企業提供服務。

四、購買者的議價能力：順豐的快遞標價在各快遞同行中屬于偏高，但是其服務水準同樣令消費者滿意，高價格對應高質量服務。除企業因市場水平調價外，消費者屬于被動接受者，只能按選擇個性化服務，議價能力不強。

五、供應商議價能力：物流企業的供應商視其掌握資源壟斷程度區分。在鐵路和航空方面，因為國內資源呈現壟斷之態，順豐由于自營的交通網絡，所以受到航空公司與車隊的影響較小;對于包裹包裝材料這些供應商因為商家眾多，且順豐的大批量訂單可用來尋求固定的供應商伙伴，建立良好穩定合作關系，或以競價形勢來拉低供應商的議價能力。

建議

1.優化產品結構：順豐現在涉足快遞、醫藥、冷鏈等，他的電商業務虧損巨大。2019年下半年順豐有重視電商件，推出了特惠的經濟件使其下半年營收較好。需要繼續和四通一達搶占電商件的份額，同時還要保證傳統物流服務如貨運，倉儲等穩步發展。比如同城業務可以僅作為試水，外賣已經占據了同城業務的很多方面。可以慢慢發展該產品和服務，短時間投入過多必然會得不償失。

2.在價格上可以做出讓步：順豐服務已經逐漸不占優勢了，如果特惠寄件等可以繼續降價的話必然是順豐的又一大優勢。從價格針對各類消費者來擴大業務量。

3.加強品牌建設和推廣：順豐的高服務給他帶來了良好的品牌形象。快遞行業又是典型的服務業，因此順豐才能在該行業中遙遙領先。應該繼續給消費者優質的服務，提高員工綜合素養來加強品牌形象。在一些公共場所或者網站投放推廣的廣告來提升影響力。

結論

綜上所述，順豐在自營模式下實現的高標準服務使其獲得了良好的評價，然而自營模式帶來的高基礎成本，研發成本的負擔，催促著順豐去不斷擴張自己的業務鏈來確保自己的行業位置。同時受疫情沖擊后，順豐不僅保證貨運業務，還要去發展全新業務，會給企業發展帶來不小的負擔。順豐應該繼續利用在基礎設施的優勢，員工的良好素養，完備的物流系統來實現業務結構優化，不斷發展壯大。

參考文獻：

[1] 順豐控股股份有限公司?2019年年度報告

[2] 張瑜.?直營模式對快遞行業企業價值的影響研究[D].北京交通大學，2019.

[3] 《快遞企業2019年財報出爐?業績有喜有憂》[N].?快遞新聞網，2020-03-26