處級領導干部培訓體系規劃

崔雙鋒 李鴻博 杜曉艷 劉欣陽

摘 要：領導人員教育培訓是領導人員隊伍建設的先導性、基礎性、戰略性工程，在推動“三型兩網”一流能源互聯網企業建設中具有不可替代的重要地位和作用。為深入開展習近平新時代中國特色社會主義思想大學習，堅持守正創新，強化擔當作為，培養造就忠誠干凈擔當的高素質專業化領導人員隊伍，論文結合國網吉林省電力有限公司實際，從構建勝任素質模型入手，規劃處級領導干部培訓體系。

關鍵詞：電力企業;處級干部;培訓體系;勝任素質模型

與傳統的培訓相比，以勝任力為基本框架的培訓不再局限于知識、技能等這些外顯特征，還涵蓋了傳統培訓中所不能涉及的特質、動機等潛在內容。并且，勝任力以績效差距為出發點，針對一般績效與高績效的差距、實際工作績效與目標績效的差距進行有的放矢的培訓，使得培訓工作與績效有效結合，保證組織績效的提聞。

1.培訓需求分析

第一步確定組織培訓需求，包括組織的核心技術能力，核心運作能力，組織的學習文化分析三個維度。組織勝任力屬于相對宏觀的分析層次，表示整個組織的集體學習和績效能力。可以采用較為傳統的法進行分析，并結合組織愿景、使命、理念等等對組織勝任力結構進行分析。與此同時，還應與組織戰略、組織文化等結合，對組織環境和組織變量進行分析，以預測組織發展和工作任務的變化，推測組織未來發展所需要的職務勝任要求和核心競爭力。這種分析在組織層面上進行，分析的結果是得到組織的培訓需求框架。

第二步是對構成組織勝任力關鍵維度的核心技術能力與核心運作能力的具體分析，確定任務和群體培訓需求。包括確定績效標準、訪談樣本、收集資料、確認工作任務特征和勝任力要求以及驗證勝任力模型五個步驟。在確定所分析崗位的績效標準時要同時兼顧“軟”“硬”指標。績效標準確立后，選擇績優樣本與一般樣本進行對比，找出區分優秀業績者與一般業績者的關鍵行為，然后運用關鍵事件分析、問卷調查方法以及統計分析技術確認工作任務特征和勝任力要求。這種分析在任務層次或群體層次上進行，分析的結果將得到任務和群體的培訓需求。

第三步進行個體分析。根據第一步確定的勝任力模型，結合任務分析所得出培訓需求，可以采用心理測驗、面試、綜合評價法、無領導小組、公文筐測驗、履歷分析法、情景設定、結構訪談法等等，收集分析關鍵行為，發現待培訓員工與績效優秀員工之間的差距，從而確定是否需要培訓和需要培訓什么內容。

第四步培訓方法需求分析。在基于勝任力的培訓中，需求分析方法與確認勝任力結構具有同樣的地位。“內隱知識”的培訓方式不同于“表面知識”，更多來源于實踐與感知，應盡量采用師徒制、現場學習等仿真程度較高的方法進行培訓，以保證培訓效果達到預期。

第五步剪裁培訓程序。完成上面四個步驟后，即可組織開展正式培訓。培訓應與組織發展、員工職業生涯等人力資源策略相結合，選擇合適的培訓課程，進行科學合理的安排。

2.培訓課程開發

在進行了培訓需求分析之后，就可根據培訓需求分析的結果開發培訓設計環節：包括設定培訓目標，確定培訓內容，選擇培訓方法，建立培訓設計模型。

根據上述理論模型，構建吉林電力領導干部培訓課程體系，如圖3所示。

新的國網吉林電力領導干部培訓課程體系，從框架結構角度來看共分9大類課程：橫向維度根據“楊三角”理論描述，劃分為員工能力、員工思維和員工治理三個維度，第一類為員工能力提升課程，主要是為了提高領導干部工作能力;第二類為員工思維方式課程，主要解決領導干部工作意愿問題;第三類為員工治理類課程，主要內容集中在公司治理領域，提高領導干部工作行為的合規性等問題。

不同的培訓內容自然要采用不同的培訓方法，在某種程度上培訓方法與培訓內容起著同等重要的作用，都會直接關系到培訓結果。選擇培訓方法的原則就是能夠促進培訓內容的消化吸收和成果轉化。骨干員工所從事的工作很大程度上具有管理者的性質，其勝任素質也是有內隱知識決定的。在前面勝任力模型的分析中已經得知知識技能等表面知識通過培訓較易習得，而對人的行為表現起到主導作用的潛在知識卻不易獲取，因此，我們在選擇培訓方法時就要注意促進內隱知識的轉化，區別于書本知識的培訓方法，進行有針對性的設計，通過選擇合理的培訓方法將非結構式的知識轉化成結構式的知識，促進培訓成果的轉化。

借鑒在其他單位培訓中已經取得良好收效的培訓方法，結合國網吉林電力培訓工作的現狀，基于勝任力的骨干員工培訓可以選擇情景模擬、案例教學、角色扮演、實地考察等實踐性強的方式，讓受訓者在參與和體驗的過程中獲得對于內隱知識的形象理解。另外，培訓方法要注意與培訓內容的匹配，理論培訓可以采取課堂講授的方式，而一些實踐性、操作性強的培訓內容，則應采用游戲法、頭腦風暴法、情景模擬等方法進行，通過實踐加深受訓者對于培訓內容的理解。

3.培訓組織實施

在完成基于勝任力的培訓需求分析和培訓設計之后，下一步要進行的就是制定基于勝任力的培訓計劃并組織實施。培訓計劃的實施過程一般包括確定教材大綱、選擇培訓教師、安排培訓時間、地點和設施等一系列步驟。

確定教學大綱。教材的來源很多，可以是外部公開出售的教材，可以使組織內部編寫的教材，還可以是培訓師自己準備的教學資料，無論采取何種教材，都應合理分析受訓者的實際需求，培訓教材必須以培訓目標為指導。由于基于勝任力的培訓是針對具體崗位具體的勝任力進行的，不存在放之四海而皆準的通用教材，故筆者提倡培訓師根據培訓內容準備培訓教材。這就對培訓師提出較高要求。

選擇培訓教師。相較于培訓教材，培訓教師作為有主觀能動性的個體，能與受訓者更好進行互動，并根據受訓者的反饋而及時調整培訓設計，因此，教師是影響著培訓效果的好壞另一重要因素。在選擇培訓教師時，我們應該注意：是否具有廣博的知識、扎實的傳授技巧、敏銳的觀察能力、快捷的反應能力以及自信心、對受訓者的了解程度等。基于勝任力的培訓需要的更多是“教練”的角色，通過“模仿”或“情景再現”實現培訓目的。教練技術在一定程度上刻意反映學員的心態，使學員更加清晰的了解自己，及時調整心態。

4.培訓效果評估

基于勝任力的培訓評估的實施依據已確定的評估指標體系展開，根據反應層、學習層、行為層、結果層這四個層次實施培訓評估。對課程的評估可以歸為反應層，主要了解受訓者對培訓的滿意程度，主要包括課時的長短，課程內容的深淺、教師授課水平、課程內容是否與授課方式匹配、培訓班的組織管理情況等，這一。

層次的評估一般采用問卷調查、座談走訪的形式獲取信息。學習層的評估是為了了解受訓者參與培訓后的知識、技能是否有所提高，此層次的評估相對簡單易操作，可以通過考試、現場操作、情景模擬等方法進行。行為層是在培訓結束一段時間后，考察受訓者的行為方式是否有所改變，這些行為改變是否提高了工作績效，通常由受訓者的上級、下級、同事等用度考核法從不同角度展開全方位的評價。結果層的評估是考察受訓者的態度變化、行為變化是否對組織的工作績效產生了積極影響，可通過對組織績效進行定性和定量分析相結合的方式進行考評。

建立基于勝任力的評估模式，在評估的過程中必須將勝任力作為首要因素來考量。在評估的過程中應當注意到以下幾個問題：

第一，從多個維度綜合評估。前面已經分析了勝任力由個體的知識、技能、態度、行為以及社會角色、團隊協作等組合而成，勝任力本身的多維性決定了基于勝任力的評估應當通過多個績效指標來進行，而不是單一的某項指標。

第二，評估標準的設計必須合理，評估標準應該依據骨干員工在崗位中應達到的績效標準設定，而且必須能夠說明達到什么樣的標準才能證明他們已經掌握了某種勝任力。因為標準設定的過高或者過低都無法達到檢驗的效果，甚至導致檢驗效果出現偏差。

第三，評估標準需明確。即每一個勝任力指標設計都應有一一對應的評估標準，以能夠保證每一項培訓的勝任力均得到檢驗，從而確認是否對提高崗位績效有所幫助。如果培訓項目沒有相應的評估指標，就無法檢測這一培訓是否達到了預期的提升勝任力的效果的目的，也無法對之后的培訓提供參考性意見。

參考文獻：

[1]關于電力企業處級干部群體勝任力模型的思考.白志亮[J].人力資源管理，2016（1）：21-22.

[2]供電企業干部崗位勝任能力模型構建的探索.李盛輝[J].企業管理，2016（9）：112-113.

[3]電網企業中層干部能力素質建模及測評工具開發.張寒，孫濤，王存超，周權[J].中外企業家，2018（35）：98-100.