企業文化新分析法

馬修·科里托雷 阿米爾·戈德伯格 薩米爾·斯里瓦斯塔瓦

企業文化可以促進或阻礙成功。然而，用于評估企業文化的工具（即員工調查和問卷調查）存在重大缺陷。首先，員工的自我報告往往不可靠。比如，人們嘴上說的對自己無比重要的價值觀和信念，經常不會反映在其實際行為中。此外，調查僅提供了組織的靜態（頂多是階段性）概貌，但組織一直在演進。研究人員還常認為，獨特且風格不一的文化可被整齊劃歸為幾種常見類型，這也是測評工具存在局限性的原因之一。

本研究關注考查與評估組織文化的新方法。我們使用大數據處理方法，在電子通信中挖掘文化中無處不在的“數字痕跡”（digital trace），例如電子郵件、Slack信息（集合聊天群組）和Glassdoor點評（招聘網站）等。通過研究員工在電子信息中使用的語言，我們可以評估文化對員工工作時的想法和行為有哪些實際影響。

文化多樣性對組織效率的影響

我們在某研究中與一家中型技術公司建立合作伙伴關系，基于企業內部電子郵件中語言風格的相似性，來評估員工與其同事之間的文化契合度。在另一研究中，我們分析了來自近120個軟件開發團隊的成員之間交換Slack信息的內容，研究他們所表達觀點、想法和意義的多樣性，然后評估這對于團隊績效是利還是弊。我們還與雇主點評網站Glassdoor合作，分析員工在匿名點評中對所在組織文化的評價，從而判斷文化多樣性對組織效率和創新的影響。

電子郵件和Slack信息等數字痕跡數據呈爆炸式增長，更快速、便宜、容易使用的計算方法得到普及，因此，評估企業文化的新科學方法隨之產生。我們的計算語言學方法正挑戰著人力分析領域的流行觀點，并從全新角度詮釋了管理者如何將企業文化當作戰略資源一樣使用。我們認為，如果有采取適當措施來保護員工隱私并在最大程度上減少算法偏差，那么計算語言學（computational-lingustics）方法極有可能成為管理者解決企業文化問題的工具。

我們最近的研究主要關注文化契合度與適應力的對比、文化契合的利弊、認知多樣性以及多樣性對組織績效的影響。現在我們具體展開討論。

契合度與適應力的對比。若管理者想要聘用契合自身文化的員工，基本上只會關注候選人的思想行為是否反映了團隊或組織當前的價值觀、規范和行為模式。他們很可能不去考慮文化適應力，即在組織文化規范逐漸發生變化的情況下，快速學習并適應的能力。我們近期與斯坦福大學的戈文德·梅尼亞（V. Govind Mania）和克里斯托弗·波茨（Christopher Potts）合作開展研究，通過比較某高科技公司中601名員工之間5年內1000多萬條內部郵件信息的語言風格，來分析文化契合度和文化適應力對個人績效的影響。例如，我們調查了員工與經常罵人的同事在交流時使用臟話的情況，以及與同事溝通時使用人稱代詞（“我們”或“我”）的情況。我們還跟蹤了員工在一段時間內適應同事之間文化習慣的情況。

我們發現，文化契合度高的員工有更多晉升機會，在績效評估中得到更多肯定，有更高獎金，以及較少出現非自愿離職的情況，這些都在預期之中。但事實是，文化適應力對于成功更為重要。相比一進公司就表現出極高文化契合度的員工，隨著文化規范的變化而迅速適應的員工反而更為成功。如果組織所處的環境一直在快速發展和變化，那么文化規范也會改變或演進，這時就體現出“適者生存”的原則了。

以上結果表明，文化融合的過程并沒有在招聘環節就結束。實際上，我們的研究還發現，員工融入文化的軌跡完全不同——在整個任職期間，他們在有些時段和同事的文化契合度較高，其他時段則較低。多數人最終都適應了同事間的行為規范，而留在公司的人文化契合度會越來越高。最后遭到解雇的員工是無法適應企業文化的人。自愿離職的員工經歷跌宕起伏：他們在工作初期迅速適應了文化，但后來又變得不合拍，而一旦成為“局外人”，就很可能離開公司。

為進一步評估文化契合度和文化適應力對績效的影響，我們和伯克利的詹妮弗·查特曼以及理查德·盧就同一家高科技公司員工的價值觀一致性以及感知一致性展開調查。我們發現，價值觀一致性雖然與工作績效不相關，但可預測保留率——價值觀一致的員工不太可能自愿離職。感知一致性則相反：這一指標可預測工作績效，但與保留率無關。研究結果表明，想要培養穩定、敬業員工隊伍的公司應專注于聘用價值觀和現有員工一致的候選人。如果雇主需要能夠快速融入公司文化且效率高的人才，就更應留意那些有能力適應新文化環境的候選人。

不契合的好處。什么時候適合雇用與企業文化不契合的人？擁有不同世界觀、觀點和視角的人往往會為組織帶來創造力和創新。但其局外人身份可能很難得到同事對自身看法的認可。我們和戈文德·梅尼亞、克里斯托弗·波茨、威廉·門羅近期聯合開展研究，比較了員工的文化契合度，及這種契合多大程度上在公司內部關系網絡中起到不同團隊之間溝通橋梁的作用（否則變成一盤散沙）。舉例來說，某雇員可能擔當起工程部和銷售部之間溝通的橋梁，從而獲得并分享更多元的信息和想法。

我們的發現與之前的研究結果一致，即平均而言，文化契合度與事業成功呈正相關。對擔當橋梁角色的人而言，文化契合的好處尤其大。比如工程部和銷售部之間的“中間人”能在與前者的技術談話中堅守自己的立場，同時也能理解后者以客戶為導向的思維。但如果嘗試扮演中間人角色的人沒能展現出對兩種文化的深刻理解，就會遭到雙重懲罰：在所有社會群體中，他們都會被視為在文化和社會層面上沒有明確成員身份的局外人。但我們也發現了受益于文化不契合的人群：這些人沒有和多個群體的關系網，但和特定社群會有緊密聯系。通過和同事建立信任的紐帶，他們能夠克服局外人身份的困境并充分利用自身的獨特性。研究結果表明，有效的招聘策略既吸收契合企業文化（或至少能夠迅速適應公司不斷變化的文化）的人才，也聘用文化不契合的人才。

認知多樣性。支持團隊文化多樣性的人認為，團隊能因此實現認知多樣性，即觀念和看法的多樣性。但認知多樣性會提升還是拉低團隊績效？相關研究尚無定論。部分問題在于，這些研究使用的認知多樣性指標并不完善，比如人口統計、個性，或自稱持有的信念和價值觀。此外，這一研究分支很少調查多樣性在實際溝通和互動中的體現——這里的問題在于，團隊成員有時不愿分享自己的真實感受和觀點。最后，即便我們知道團隊動態在項目的整個生命周期中經常變化，但仍常常假定，認知多樣性是種靜態思維。

我們與斯坦福的研究人員凱瑟琳·利克斯和梅麗莎·瓦倫丁近期合作展開研究并克服了上述挑戰。我們在研究中分析遠程軟件開發團隊的117名團隊成員之間交換的Slack信息內容，明確了在哪些情況下團隊成員對相似主題進行討論時會表達不同意義、觀點和風格，然后分析這種多樣性對績效的影響。舉例來說，在對客戶需求討論中，對理想用戶界面外觀和感覺的不同理解可能導致開發人員自說自話、無法協調，但也可能激發極富創意的新想法。

我們的研究結果表明，認知多樣性對績效的影響會隨項目階段的變化而變化。在早期階段，團隊需要確定當前問題，認知多樣性會降低團隊達成階段性目標的成功率。到了中期階段，團隊成員開始構思，這時認知多樣性會提高團隊成功的可能性。進入后期執行階段，多樣性則再次成為障礙。

文化多樣性和組織整體性。我們已經看到多樣性對團隊多種權衡取舍的影響，但對整個組織的績效又會有怎樣的影響？傳統觀點認為，企業必須在同質、高效文化和多元、創新文化之間做出抉擇。理論上說，同質文化可以提高公司內部的工作和協作效率，因為員工都認同指導工作的規范和信念，但這一好處會以抑制創意為代價。相較之下，異質文化放棄了群體共識所帶來的好處，而是促進員工之間的良性分歧，進而提升員工的適應力和創新能力。然而，佐證這一想法的證據很少且沒有說服力。

在近期研究中，我們針對近500家上市公司的員工發布在Glassdoor上的匿名點評，分析他們在描述組織文化時使用的語言，如“我們的文化促進協作”“我們的文化鼓勵創業”等。首先，我們評估了人際關系方面的文化多樣性程度，也就是員工在組織規范和信念方面的分歧。我們發現，人際關系的文化多樣性讓員工難以協作，并降低了組織效率（以資產回報率為指標）。

接下來，我們評估了組織的人際關系文化多樣性程度。人際關系文化多樣性高的組織中，員工對公司內部工作方式有多種文化看法和信念。我們發現，人際關系文化多樣性高的組織，市值也更高，還能通過專利創造更多、更高質量的IP。這就證明了，如果員工對工作方式有更多元的看法，創造力和創新能力也會提高。

上述研究表明，組織或許可在鼓勵不同文化看法的同時，促進員工就共同組織規范和信念的重要性達成一致，避免在效率與創新之間做權衡取舍。我們再來看看奈飛的例子：一方面來自多種文化背景的員工給公司帶來了多元文化并推動了創新，但另一方面，文化仍以核心的共同信念為基礎，例如徹底透明化和問責機制的重要性等，這有助于員工高效協作和工作。

對實踐的影響

以上發現如何幫助領導者更好地將文化理解成提高員工、團隊乃至組織績效的工具呢？

首先，為提升保留率，管理者可聘用對理想工作的核心認知和現有員工一致的候選人。

但是，過分強調文化契合度會扼殺多樣性，讓管理者忽視有巨大潛力和獨特視角的候選人。招聘經理應努力尋找展現出文化適應力的候選人，因為組織面對的是日益動蕩的市場和不斷變化的勞動力，而擁有適應力的人才能更好地應對不可避免的文化變化。

招聘經理也不應忽視文化不契合的人才——他們可以成為公司創造力和創新的源泉。但要確保這些人在組織內部迅速成長，管理者應考慮將他們分配到能讓他們和特定社會群體建立緊密聯系的崗位上。

原因在于，和組織文化不契合的人需要同事的信任和支持，將他們視為“不合群的創新者”，而不是“怪異的局外人”。

其次，領導者應注意對團隊中不同觀點的表達進行管理。認知多樣性對于制定有關復雜問題的創新解決方案至關重要，特別在項目規劃和構思階段。

但如果團隊需要專注于執行項目，而最后期限又迫在眉睫，那么表達不同觀點很快就會變成一種負擔。在這種情況下，團隊成員必須統一對問題的理解，并就解決方案達成一致。領導者必須善于變換思維模式，清楚何時以及如何鼓勵員工表達不同觀點，以及何時達成全員一致。

這里我們要提到一個重要區別。“多樣性”（diversity）這一術語往往指代公司員工隊伍人口構成的變化，近年來更是如此。

如今公司已經解決了諸多惡性問題，例如女性和少數族群進入決策層的人數較少。我們在研究中使用的“文化多樣性”指代在不考慮人口構成的前提下，信念和對規范期望的變化。

正如上文指出，人口多樣性和文化多樣性相關，但人口同質性強的群體也可能有文化多樣性，反之亦然。我們對文化多樣性的研究可以支持為提高公司性別、種族和民族多樣性而付諸的行動，但兩者本身并無關聯。

第三，領導者應創造多元且達成高度共識的文化，從而促進創新并提高效率。這種文化由來自多元文化背景的員工組成，每個人對工作方式都遵循不同的規范和信念。

多元觀點有助于員工出色完成復雜任務，如構想下一突破性創新技術或產品。管理者應鼓勵員工嘗試不同的工作方式，例如在有些任務上進行廣泛協作，其他任務上則展開激烈競爭。與此同時，公司還應建立一種共識，即員工就共同的文化規范，或者說共同認知達成一致，幫助他們成功協作。領導者可以在員工入職時和日常互動中說明這些規范的重要性，如奈飛領導者就會獎勵與同事分享自身錯誤的員工，從而強化透明度在員工心中的重要性。

本文作者馬修·科里托雷是麥吉爾大學德索特爾斯管理學院戰略和組織學助理教授。阿米爾·戈德伯格是斯坦福大學商學院組織行為學副教授。薩米爾·克里瓦斯塔瓦是加州大學伯克利分校哈斯商學院管理哲學與價值觀副教授兼Harold Furst主席。