流量并非枯竭 只是組織形式發生了變化

劉天杰

文娛是華映的重要航道之一。眾所周知，如果行船想要穩和遠，就需要有足夠的水流來承載這艘大船。在文娛的航道，水即流量。

流量三要素

什么是流量？流量有三個關鍵要素，簡而言之，是指有效的、可計算成本的用戶注意力時長。

有效指的是你能對精準人群形成印象，或是能促成銷售的轉化。

可計算成本是互聯網模式下的根本邏輯——單個的用戶成本要小于單個用戶的價值，所以流量必須是可計算、可采買、可擴張的。

用戶注意力時長是指，流量不僅僅是有多少用戶接受了你的信息，還必須得有多少注意力或時長放在你身上。用一個公式來說明：注意力時長=用戶量x用戶平均時長。基于此，我們看到交易類和工具類平臺不斷向內容轉化，盡量擴大用戶容量和用戶時長。

華映的投資布局，就是以流量為核心，押注流量走向，提前布局相關內容，抓住流量紅利。

華映文娛投資布局：2011年，傳統文化時代，看影視、演藝和出版發行;2012年，進入“互聯網+”時代，看數字閱讀、數字娛樂、互動傳媒、廣告創意;2014年，進入泛娛樂時代，看動漫、綜藝、游戲、音樂;2016年，進入內容時代，看MCN、知識付費、網劇、網大、網綜等;如今，已經邁入了“內容+”時代，用戶要看短視頻、互動娛樂、直播電商。

可以看到，每一步，我們都比市場上的流量早一步。現有的流量體系，就是以內容為核心的抓取和篩選。

現有的線上流量體系：內容為核心的抓取和篩選

把流量池比做大海，按照形態、時長和調性不同的內容，從池子里抓取垂直人群。

舉個例子，按照調性高的內容，可以抓取25-35歲的一二線城市女性，為他們匹配變現效率最高的方式。這部分都市女性的品牌忠誠度高，消費意愿強，我們以消費數據類或消費品牌類進行變現。

除此之外，還有兩類核心人群：二三線城市的中年男性和一二線城市的職場小白，這部分群體焦慮感強，知識付費感強，可以用內容付費集中變現。

整個過程就像在大海里，用不同的魚餌撈不同的魚，使用不同的烹飪方式，做出一盤美味的菜。過程并不復雜，核心在于內容，通過內容篩選用戶，再用流量抓手抓住用戶并完成轉化。

整體邏輯從前往后：人、貨、場，分別對應內容、流量、變現方式。整個流量體系的前提就是大海，即非飽和的大型前端流量池，可以讓內容很容易地觸及到流量，你的魚餌就可以在大海里撈到魚。

最近的文娛領域流行一種說法：流量枯竭。然而在我們來看，流量并沒有枯竭。如剛才定義，流量是總的用戶時長，越來越多的時長在往移動端內容轉移。流量并非枯竭，只是組織形式發生了變化，從一片大海變成了一個個江河湖海。流量體系在平臺推薦算法、向短視頻集中、去中心化三個因素的作用下發生了分化。

第一，平臺推薦算法。這使得流量在接觸到內容之前已經被分化，比如個性化推薦，其實已經成為各個平臺的標配。作為一個流量或內容平臺，如果你不做推薦算法，就會對發展極其不利。不應該是人找內容，而是內容找人。

第二，流量向短視頻集中。數據顯示，2019年增量的用戶時長，39%（超過1/3）的時長分配到了短視頻領域。超過第二到第五名相加總和，這是非常明顯的宏觀趨勢。

兩個因素是相輔相成的。因為大家越來越傾向于把時間放到短視頻上，而短視頻就是被算法推薦的形式，所以大家的時長越來越多地被推薦算法支配。

第三，流量的去中心化。基于以上產生了第三個因素——流量的去中心化，流量從聚集在平臺轉化為聚集到各人號、社交賬號乃至于群里。

以如今最大的兩個流量池為例。一是微信，它的匯聚方式是以裂變為核心而不是以抓取采買為核心。二是快手，DAU（日活躍用戶數量）超過2億。但快手是極限平權，不管你是400萬粉的大V，還是剛剛上手的海邊農村的老鐵，都會獲得平臺分配給你的冷啟動流量。這兩個例子很好地說明了流量去中心化的發展。

再舉一個例子。我們在微信里投放消費品牌，有幾個核心點：

第一，每一個去中心化的流量節點，都能輻射自己精確控制的人群。

第二，它可能并不是傳統意義上的頭部內容，只是一些公眾號、個人號或社交媒體賬號，甚至是核心的人設和模板類的內容。

第三，整個流量以網狀方式組織起來。對每一個細分的終端用戶來說，信息的觸達方式和路徑都不同，所以你被信息觸及的時候也會帶上這些渠道的特點。這是比以前復雜得多的流量匯聚和組織形式。

基于此，我們有了新的流量體系，前端所謂的大海已經不存在了，已經被推薦算法和去中心化拆成了一個個帶標簽的精準流量。

未來流量體系：去中心化的結構性流量池

我們以不同的內容，如人格化內容、品牌內容、社群內容、帶貨內容對流量進行私域化，從精準的流量池中抓出私域流量，再結合抓住的精準公域流量，產生結構化的流量池。

這些私域流量是你真正抓到手里的東西，可以進行高轉化和高復購。在這個私域池里，如果你想建立品牌，速度會比在公域池里更強，你要去做投放，ROI（投資回報率）就很高。

以有書為例。市面上普遍認為有書是賣課的微信大號，但其實有書是一個存在50個微信矩陣的公眾號，積累了超過4000萬粉絲。其中有200個個人號，沉淀了80萬的微信粉絲，還有數目更多的群，群里沉淀的用戶不止80萬。在群里做裂變，賣知識付費內容，就是有書發明的。抖音和頭條上的流量加起來，構成了有書巨大的私域流量池，可以輕松變現，這是流量端發生的變化。

在這樣的流量體系里，內容的作用不再僅僅是抓取。第一，它是對這種精準、結構化的流量做洗腦和飽和打擊，就是所謂的私域化。第二，從后端出發，結合產品和變現方式，對內容做場景化和人格化，抓住精準流量。第三，轉化消費。分成人、貨、場，但不管是投資邏輯還是做項目的邏輯，都有了很大轉變。

我最終想要什么樣的變現方式？想要什么樣的產品？前端要配什么性質的私域流量池？對應什么樣的裂變策略？用什么樣的內容配合什么樣的精準流量？在前端又配合什么樣的算法和標簽？整個邏輯從后往前，這也是投資上發生的大轉變，只有從后往前，文娛投資才能離消費和變現更近。

變化之上的新機會

流量賦能

我們發現，之前在文娛前端積累的資源，對于后端品牌的變現也是非常核心的資源。我們每天干的就是一件事：流量賦能。即不停地對接流量端和內容端，對我們的流量賦能，打包成一個個方案提供給品牌。

市面上說賦能的不少，比如小米，這是一家非常優秀的值得我們尊敬的公司。我們做流量賦能這件事也參考了小米的賦能方式。小米賦能的切入點是供應鏈以及渠道賦能，而我們更多的是容量賦能。

我們需要用到的核心資源，第一是跟平臺的關系，以很低的價格拿到前端的流量;第二，我們有跨平臺的流量管理能力和經驗，我們知道如何把跨平臺的流量體系化;第三，在全網的流量獲取方面，每一個品類上都有布局;第四，我們有建立私域流量池和裂變的能力，并提供各種各樣的工具。

粗略地按照平臺來分，每一個平臺上會有核心的功能。比如抖音，我們一直跟品牌強調，抖音是以模板為核心的流量池，抖音的產品邏輯和運營重點，在于重度的內容運營和高速迭代的內容。比如小紅書，我們告訴每個品牌，它的重點是口碑和信任感，以產品和品牌為核心。

我們把消費端分成四個象限，橫坐標對供應鏈的能力，縱坐標是品牌的依賴。如果你對品牌的依賴強，對供應鏈依賴沒那么強，你可能是一個渠道品牌，或者是紅人資產。

對于每個象限我們有不一樣的賦能策略。比如對于強勢品牌，第一波，我們從0到1冷啟動，在抖音做爆款錯覺、飽和曝光和核心差異點，同時做品牌信任前置;然后分散流量，導天貓C店，做人格化內容，建立品牌信任感。

有了品牌，就可以做直播和淘內的運營，淘內也會匹配傳統的淘類策略，比如直通車等。然后配合之前在抖音和其他平臺做冷啟動的流量承接和放大，最后轉移到交易化的平臺里做轉化。

貨和場的升級改造

具體回到文娛投資領域，整個組織形式和流量體系發生了變化，面臨升級改造。

從內容來說，第一，新的內容正在發生，比如互動類的內容。第二，全面直播化，甚至連相親都在直播。三一重工在快手上做了兩小時直播，賣了21臺挖掘機，這在以前是完全無法想象的。第三，線下重度內容。第四，強轉化的付費內容。

除了內容的變化，內容和流量的匹配方式也在發生很大變化，這也是我們關注的核心點。抖音和快手DAU加起來超過5億用戶，時長無限逼近微信，這5億DAU的變現性能力是非常強的，形成了電商交易的閉環。

短視頻算法也是我們關注的。今日頭條做的懂車帝，就是以算法推薦為核心的垂直類平臺，它已經對汽車之家和易車形成了非常大的威脅。未來是否還有垂直人群和垂直興趣內容，大規模的短視頻和算法驅動的改造機會，這也是我們一直關注的。

同時，在私域流量池方面，我們會關注裂變以及私域流量管理的工具。我們也會看渠道品牌，把私域流量池的信任能力和信任感品牌化，做成各種不一樣的服務和變現方式。

關注核心技術與核心流量場景的結合

我們關注技術和流量場景的結合，這可能是更長遠的機會。我們最關注的兩個技術：一個是5G，一個是AI，分別產生增量和流量。技術對流量的方位產生增量流量，同時產生存量流量改造的機會。

總的來說，從文娛投資的角度，我們相信流量并沒有枯竭，與之相反的是，流量恰恰在增長。這對于將文娛作為主賽道之一的我們來說，既是挑戰也是機會。華映正在努力成為市面上第一批意識到并作出改變的投資機構之一。