貴州百強：泛家族企業的傳統與傳承

1977年的中國，絕大多數中國人還沒有意識到新時代的序幕即將拉開，一場沒有任何歷史經驗的巨大變化正在走近每一個中國人。此后數十年，這場改革給中國人帶來前所未有的財富。對于他們來說，真正缺乏準備的不是如何使用財富，而是如何面對財富的價值觀。

現任貴州百強集團董事局主席的張沛，就出生在那個變革時代的節點。當時他的父親——貴州百強集團創始人張之君還是貴州一個縣城醫院的眼科醫生，和當時大多數中國人一樣，面對新時代的來臨如同面對新生兒一般，無措而又充滿期許。

四十余年后的今天，百強家族和張氏父子的故事，成為了研究泛家族企業傳統與傳承的典型案例。

傳承要放到家族企業戰略發展的高度綜合思考

20世紀80年代初期，張之君與哥哥張芝庭開始創業，兄弟倆共同締造了一個馳名中外的“貴州神奇集團”。21世紀初，張之君離開神奇集團開始二次創業，創辦了貴州百強集團，業務涉及制藥、百貨、地產、酒店、鐵合金、食品、飲料等十多個行業，組建三十多家企業，歷經并購、資產重組;嘗試與跨國公司、央企、國企和眾多民營企業合作;投資過銀行、銀行類金融資本和非銀行金融資本，進行資本運營。

伴隨著中國改革開放的年輪，張之君幸運地完成了創業及家族資本的原始積累。與大多同時代企業家不同的是，他一直在思索如何面對中國家族企業的治理與傳承。從1990年開始，張之君邊管理企業邊從事家族企業研究，他意識到，家族企業必將越來越多，其活動也將日益成為我國的一個重要經濟現象。而且不僅私營企業普遍存在家族制管理，其他類型的企業如鄉鎮企業、集體企業、合伙企業、股份合作制企業、民營承包企業等也大量存在家族制或泛家族制管理。“貴州神奇”發展迅猛固然可喜，但也勢必面臨著家族企業共同的難題——傳承與發展。于是，張之君開始思索企業下一步的打算，要么是兄弟二人一起繼續守著那份巨額資產的家業，要么離開神奇集團再次創業。

伴隨著第二次創業，張之君開始全面考慮交接班的問題，所有的布置都是戰略性全盤規劃。張之君要交給子女一個健康向上蓬勃發展的企業，這需要一批有能力有創新的人才團隊。提出實施人才戰略，匯一流人才、囤四方人脈、聚高端網絡、創卓越企業;用人不疑、疑人善用的用人理念。“我們這一代企業家經常考慮更多的是企業的穩定可持續發展，而人才是關鍵。沒有優秀的人才一切都是空中樓閣，所以企業一定要給優秀人才提供一個永遠可以不斷去追求創造的發展環境。”這就是張之君的企業人才觀。他通過“大集團，小公司”的模式在集團內部培養企業家和“億萬富翁”，使集團“成為企業家的搖籃”。他提出的富翁計劃、搖籃工程、群星璀璨、共享價值的理念，為企業不斷招攬和培養出大批優秀人才。這些優秀的人才不止幫助企業不斷擴大，更為下一代順利接班打下基礎。

張之君認為，中國傳統“家文化”中的一部分會與現代公司治理機制產生矛盾，因此要處理好二者之間的關系，使得各個利益方各得其所。

要充分認識到，家族企業模式和泛家族企業制度長期性存在的必然性。更重要的是要意識到建立強大的公司治理體系，高效的治理能力和科學的決策機制的重要性，最終實現治理的現代化才是家族企業尋求的目標。經過多年的研究，張之君為百強確立了“家族企業是主流，公共公司是方向”的發展目標，這一目標的核心是產權問題。在此基礎上，張之君又提出了“中國式泛家族企業制度”。所謂“泛家族企業”，就是從家族企業向現代化企業制度轉化的中間形態。在一定程度上，產權分散對企業發展更有好處，能夠將企業經營帶入更加科學化、合理化的軌道。對于今天的中國家族企業來說，如何超越血緣建立共同體，如何在社會環境與倫理變化極大的時代，重拾傳統并構建“現代經理人”結構，成為中國泛家族企業組織需要面對的重要問題。張之君認為，一個比較成功的泛家族企業，具有產權明晰、股權優化、結構合理、治理規范、機制靈活、以人為本的特點，做到產權明晰，恰如其分的兩權分離、三權制衡、以授權為主體的分權共治。他通過引入產權經理人、職業經理人，與家族經理人，使得貴州百強高層管理團隊中的精英人才與家族成員都能在這個平臺上充分發揮聰明才智。

傳承是每個家族企業面臨的重大課題，責任重大，要放到家族企業戰略發展的層面來思考，要做好長期的、系統的、全面的規劃。從產權制度、治理結構、決策機制、以人為本等方面系統思考，提出用哲學思想指導企業發展，用制度經濟學規范企業行為，用科學發展觀引領企業方向，用邊際經濟學來建立起企業的護城河。就是張之君為貴州百強順利傳承，從而走向百年企業精心制定的戰略方針。

傳承要注重下一代的培養

張之君認為，企業的傳承是一項重大工程，要注重下一代的培養，而培養不僅僅局限于好的基礎教育，家庭教育是很重要的環節。常言道“厚德傳家久，物豐正道行”，善良、互信、友好、包容是家族長盛不衰的護身符。良好的成長環境，和諧的溝通氛圍，長輩的以身作則、言傳身教可以將自己的商業品格、人格魅力、商道智慧、精神境界潛移默化地傳承下去，特別要注意培養他們具備財富以外的東西，包括遠見、胸懷、格局、哲學思維、獨特的商業智慧和膽識。其影響力是其他培養方式無法取代的，家庭教育和其他培養方式的結合也應當是家族企業培養接班人的優勢。

張之君膝下有三個子女，他非常重視對孩子們的培養教育。他一直采用的是開明的教育，根據對子女性格、價值取向、個人追求、文化底蘊以及人脈資源的了解，為每一個人分配適合的工作。把合格的人才放在適合的位置上，做到財要配位，德才兼修。“干什么工作，首先要看他喜歡不喜歡，喜歡的事才會做得好！”張之君說。如今其三個子女均在集團任職，兒子張沛擔任了董事局主席，大女兒張巖任集團監事，小女兒張婭任集團總裁。他們在父親潛移默化的教育下成長，沒有所謂富二代的光環，十分簡單樸素，沉穩從容。

張之君在交接班的過程中，一直在思考“交什么”。這種思考，是很多面臨交接班的企業家都在做的事情，但因為每個人的具體情況不同，思考的內容和方向也就有了千變萬化。

如果把“家族企業”看成社群或者是部落，傳承也將是一個不受“環境”、“氣候”與“地理條件”影響而必然發生的事實。在人類對自我幾千年的觀察與記錄顯示，最重要的傳承應該是傳承“面對變化”的能力，面對自然與非自然變化的能力，其實也就是最根本的“生存能力”。

張之君說：“我的主張就是不強迫子女，給予自由的發展空間，包容子女。傳承作為家族企業發展的戰略需要組成部分，不僅僅是物質的交接，更是精神的交接。在交接的過程中，我會思想開明，多與后代溝通，多發現后代的優點。而且，我要求子女首先要善良、大度、包容和勤奮，堅定的信念、堅毅的耐心和堅強的意志。內心強大、內涵豐富要有足夠的知識底蘊，還要有企業家精神，做到‘事業無巔峰，學習無止境，追求卓越、永不懈怠、歷久彌新、知深行遠。企業家精神是一位成功人士所必備的品質，具體來講就是學習精神。首先要不斷地學習，通過學習來提升自己獨立思考能力和獨立生存能力，和判斷是非的能力。還要有科學的財富觀，一定要具備創造財富、駕馭財富、超越財富的能力和境界，最后實現人生的價值。”

每個時代有每個時代的需要，老一代的想法下一代并不能完全接受，下一代的做法又不一定符合老一代的意愿，這需要找到平衡點。張之君主張，要相信新生代，年輕一代的思維非常活躍，要多看他們的優點。要允許后代犯錯，錯誤比經驗更可貴，但不要在同一個問題上犯同樣的錯誤。

老一代在傳承過程中，當好教練、導師，甚至能被視為教父。這個過程也是一個新一代成長的過程，在理論與實踐中不斷地提升能力，在思考與反省中尋找發展的方向。我們一直認為成功是暫時的，成長才是永恒的。沒有成功，只有成長。只要每天都在成長，就會和成功越來越近。張之君提出：“自信是基石、自強是動力、自省是品格、自律是天條”新生代深刻領悟之后，才是走向成功的法門。

張之君的子女在談到父親對自己的影響時，一致認為是“開明”。

兒子張沛說：“在傳承的過程中，留給我印象最深刻的就是父親會‘放手讓我做事情，留給我足夠的發展空間與自由的平臺，更加不會限制我，這也是我越來越熱愛這份工作的主要原因。”

小女兒張婭對此感受良多：“剛工作的時候，對于家族企業沒有概念，對于公司更是一知半解。父親告訴我要認真學習，學會思考，勤奮工作，要自覺學習、終身學習、跨界學習、卓有成效地學習。在交接過程中，父親也會考察我們，看我們是否能夠勝任這份職責。是否擁有很好的道德品質，是否有能力去處理公司的事情，是否擁有堅定的信念。父親從不要求和命令我們做事，他只給我們意見和提醒。”

在所有歷史的傳承描述中，我們都能看到傳者與承者之間的沖突，無論表現形式如何。尤其是創一代對于原始組織文化基因的偏執與糾結，往往帶來更大的沖突與矛盾。21世紀中國的家族企業尤其需要重視這個問題，這源自20世紀80年代改革所誕生的中國企業，經歷了三十余年的創業歷程，當下正處于創一代的交接時期。承接者需要面對的是創一代的“偏執”，時代的局限使得大多數創一代企業家只能通過“偏執”得到成功，承接者需要理解創一代的心路歷程，并且給予足夠的分析與理解。此時的創一代已不再是揮斥方遒的創業者，而開始漸漸成為期盼未來的守望者。

張沛與張婭如他們的父親一樣幸運，他們遇到了一位寬容而睿智的創一代，早已開始思考傳承，在寬容的同時認真觀察，給予機會與提醒，超越父親的身份，像教練面對隊員一般地守望著。

傳承需要有目的地選擇和引導

張之君認為，有時候選擇比努力更重要，傳承不是單純的子承父業，傳承是可以有更多的選擇，其實是人對知識結構的認識和職業生涯的選擇，不可能只有規劃沒有選擇。尤其是現在國內家族企業面臨的大多數是獨生子女，要根據不同對象和時機，加以引導和推動。

“商海搏擊多繁非，歷久彌新見精微，縱使心智能得悟，仍需修身續光輝。”這是張之君給兒子張沛的題字。通過詩句，張之君把自己在時代中的感受直接表述給了兒子。歷繁非方能見精微，這是變革時代親歷者的“皮膚記憶”，如同戰場上老兵的生存經驗，把自己超越時代的感受提煉為詩，縱使得悟，仍需修身，取中國傳統“修齊治平”的典故，期望能將之傳承給家族更遠的后人。

1977年出生的張沛與父親張之君一起開始第二次創業，現主管藥業產業，而這中間卻是有一個從抗拒到習慣，再到喜歡與熱愛的過程。張沛在大學畢業以后因為對家族從事的行業不感興趣，而按自己喜好做了一些其它工作，期間張之君也曾幾次讓他加入百強工作，但是都沒有做過多的時間。

張沛一直認為家里并不只有他一個孩子，不一定非要他來接班。直到2002年，在父親的堅持下，張沛也開始漸漸理解了父親的良苦用心，才真正投身進入了制藥行業，再也沒有離開。到2005年，在父親的影響下，在與父親的共同創業中，張沛已經喜愛上這個行業，他現在說“我加入這個行業，不是父親安排的”。

張沛是父親張之君對企業轉型堅決的支持者和貫徹者，堅決貫徹父親提出的：實業為基礎、投資發展、創新驅動、品牌引領、融合聯動的五環戰略。內涵式提升、外延式擴張、整合式發展三駕齊驅態勢。

張沛于2007年和2011年主持了公司第一次轉型和第二次轉型。

張沛認為首先轉的是觀念和思維，從結構矛盾和戰略上的盲點入手，解決好企業未來發展的方向，他斷然退出了一些不適合企業發展的產業，再次明晰了以制藥業為主的經營策略，做到主業突出、結構合理、穩中求進、行穩致遠。

在第二次轉型中，更加注重產業結構的優化，重視發展質量和實效，特別重視企業資金鏈、負債比和現金流的規劃。他提出“自覺轉型、自主創新、自我超越、全面反省”的第二次轉型思路，并堅持至今，且已經開始第三次轉型。