在企業內部經營人才

吉青

對企業而言，無論是構建恰當的企業文化，還是不斷拓展業務范圍，其目的均是為人才創造與企業共同成長的良好環境。

7月初，在家居行業創業兩年多的丁海（化名）和他手下的一名得力干將吃了“散伙飯”，他的心情五味雜陳。

2018年3月份，丁海創立了一家專注于智能家居的企業。在創業之初，這位干將便來到了公司，幾乎是陪著丁海一路打拼。這位干將不是南京本地人，丁海為了讓他專心呆在公司，開出了豐厚的薪資待遇。但今年受新冠肺炎疫情影響，公司業務量銳減，丁海迫不得已，和對方商量能否把工資先降一點，等業務量上來了，再一起補上。對方先答應了，可才過兩個月就直接提出辭職了。

按照當初規劃，2020年是丁海在智能家居行業擴張做大規模的時候，但人算不如天算，疫情嚴重影響了公司的進一步發展。這種情況下導致人才流失，讓丁海有種說不出來的憋屈。“這種情況下，他應該留下來和公司一起渡難關，少了點工資就辭職走人，不講義氣。”丁海不由抱怨。

事實上，在今年，和丁海有同樣遭遇甚至有同樣抱怨的創業者大有人在。當公司發展遇到曲折或是瓶頸時，是人才流失的不利時期。但同樣也有不少企業，越是在困難的時候，越能留住人才，這二者之間的區別折射出了不同企業之間不同的人才運營機制。

用人困境

記者在采訪過程中聽許多民營企業家，特別是傳統民營企業家談到過，企業經常遇到人才缺失的問題，招不到想要的人。在首譽控股集團董事長苑國輝看來，民營企業面臨的人才缺失問題是一個結構性危機和體系性失敗，而最根本的緣由往往和民營企業家在人才戰略方面犯下的三大失誤分不開的：

第一是角色失衡問題。對于民營企業而言，特別是規模到一定體量的企業，企業家本應分個輕重緩急，努力扮好三重角色：一是老板角色，想盡一切辦法收攏人才;二是董事長角色，做好企業戰略布局和關鍵性決策;三CEO角色，親自把控企業核心業務的進度和節奏。但遺憾的是，這三個角色民營企業家往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營企業家（老板）喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時間和精力都沉浸在日常性管理事務和諸多部門間的溝通協調中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴重不足，甚至可以說幾乎是缺位的。

第二是識人辨才問題。過去二三十年里，許多成功的民營企業家借時代東風，讓企業獲得快速的成長和超規模的發展。在這個過程中，招聘人才、選用能人也是他們的必修課，因為經驗豐富，所以在識人、用人方面他們一直很自信，也頗有心得。但是建立在這些成功經驗心得上的用人慣性思維，又往往會在當下這個“大變革、大整合、大轉型”的時代限制民營企業家的人才視野和用人格局。

比如，有一些民營企業家喜歡把外來高級人才當“狗皮膏藥”用，企業什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過一段時間發現不靈，就撕掉再換一張。換來換去，病沒治好，反而得到的結論是外部“人才膏藥”不靈。而這些失敗教訓又反過來強化企業內部自大的封閉文化，總覺得外人不行，結果是，最關鍵的崗位往往只用自己人。如些周而復始地犯錯，可選將才也愈來愈少。

第三是用人原則問題。民營企業家用人往往有原則性失誤：最信任的人沒能力擔當;最該擔當的人不被信任以及想當然地重用不該重用的人。比如，近兩年的傳統企業O2O轉型大潮中，幾乎鮮見成功案例。最大的問題就是電商團隊人才架構的不合理。往往是外行指導內行，許多電商人才敏銳的市場嗅覺往往會被內部人（老板的人）的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統企業內部的山頭文化和公司政治，終是無法形成有效的合力，大部分結果都是人心渙散，整個項目呈現塌方式潰敗。

正是因為處理不好這三個問題，導致許多民營企業面臨人才困境。走出這個困境就需要企業經營者增強領導力，從企業內部構建適合培養人才的機制，經營好人才。如華為任正非所言，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

把人才當成核心資產

提升對人才進行管理的能力是許多民營企業家的共識。

“在知識經濟時代，推動經濟增長的第一個要素、第一個動力是人的智慧、人的智能。”上海復星集團董事長郭廣昌曾經談道。因此，復星集團是把人才當作為核心資產來管理的，這并不是貶低了人才，反而體現了對人才價值的重視和肯定。上海復星集團創立于1992年，它最初從一個注冊資金10萬元、自有資金只有3.8萬元的不起眼的小型咨詢公司，發展到今天管理資產過千億元的多元化企業集團，復星集團的成長一直被業界視為一個奇跡。“這是人才經營的階段性成功。”與復星一同成長的前副總裁梁信軍曾談過。

復星集團在企業資產表中建立起“人才報表”，將“人才是重要資產”這一理念落到實處。像保管有形資產一樣，人才的“領用、維護、保管”一步都不能少。如果有人才流失的情況出現，在人才報表中都要體現出來，并且相關領導要負人才流失的責任。公司認為，只有這樣，才能把“尊重人才、愛護人才”從口號落實到行動，讓每個員工都感受到企業對自己的重視和關注。企業才能實現對人力資源最大限度地開發、管理和維護，并使人才不斷保值增值。

人力資源領域的資深人士馬同華曾經說過，現如今企業與企業的競爭，其實是企業人才與人才之間的競爭，CHO（首席人才官）已經走進企業核心管理層，成為企業價值的創造者。企業的經營離不開三種資源，即財務資源、人力資源和物質資源，其中財務資源與人力資源是最基本的生產要素，財務資源是死的，被動的，人力資源是活的，主動的。在工業經濟過渡到知識經濟時代后，企業間的競爭，也由財務資本轉為人力資本的競爭，從這個意義上講，對人力資本的動態價值評估，是從工業經濟時代向知識經濟時代轉變的一個重要里程碑。

創造讓人才與企業共同成長的環境

把人才當作核心資產來運營更加強調的是動態考核，而真正要留住人才最終還是要依靠適合人才成長的企業環境。

在江蘇嘉鵬集團有限公司創始人徐廣忠看來，就是要做到與人為善、共享共贏。嘉鵬集團是一家以經營服裝為主的企業，這是個屬于勞動密集型的行業，對人才的需求不言而喻。徐廣忠曾說，他把老子“居善地”的提法運用到企業人才管理中，也就是為員工打造一個適合他們生活、工作、發展的良好氛圍，在企業創造一個公開、公平、透明的競爭環境，營造一種清新、向上的文化。

徐廣忠的觀點是從企業文化層面闡述創造一個讓人才愿意為之奮斗的土壤，而在e成科技總裁、創始合伙人梁星暉眼中，人才發展要與公司業務發展融為一體。他稱，“人才發展之路千條萬條，但有一條，就是決不能‘空轉！所謂空轉，就是人才發展走的路子過于學術，過于理想，脫離企業環境，脫離企業業務活動”。也就是說企業在制定人才發展規劃以及采取具體的實施行動，一定要堅持“從業務中來，到業務中去”的理念。離開業務要求談人才的優劣勢，是空中樓閣;離開績效結果談人才的發展成果，無疑是紙上談兵。業務是企業中人才所面臨的最大環境，業務可以給員工以壓力，也可以給員工以動力。

事實上，對企業而言，無論是構建恰當的企業文化，還是不斷拓展業務范圍，其目的均是為人才創造與企業共同成長的良好環境。因此，創業者在進入商業世界的那一刻起便要常常思考，如何提升企業經營人才的能力，從而發現人才、培養人才直到留住人才。