著名企業的人才觀

王栽

許多著名的企業家都認為，商戰即人才之戰。

在商戰中，企業能否爭得市場一席之地，保持勝者的地位，人才已成了最關鍵的因素。因此，國際上許多著名的企業家都認為，商戰即人才之戰。

破除門第觀

馳名全球的日本松下電器公司創始人松下幸之助提拔山下俊彥為總經理是個慧眼識人才的生動故事。山下俊彥原是一個普通的雇員，他被擢升為松下分公司部長時只有39歲，后來又歷任要職并當了公司的董事。他的經營管理成績卓著，具有出眾才能而且對公司內部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。

松下幸之助發現了他的才干，認為他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整個公司也是最優秀的“將才”。于是，松下幸之助不計門戶出身，力排眾議，破格起用山下俊彥。1977年當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第25位的董事，越過前面所有“老資格”的董事，直接擢升為總經理。山下俊彥當了總經理后，亦頗有松下幸之助的遺風。他重視有才干的“少壯派”，親自破格提拔了22名具有戰略眼光、能力出眾的新董事。于是，松下電器公司的經營管理領導層力量，便在短短的幾年之內得到了空前的加強。人才是企業的活力和生命。在山下俊彥當總經理的第二年（1978年），該公司的經營狀況從原來的“守勢”經營，很快變為積極進入的勢態。

敢于用強人

意大利首屈一指的菲亞特汽車公司是菲亞特集團的一個組成部分，也是世界10大汽車公司之一。誰也不會料到這家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是個面臨倒閉的公司。它連年虧損，無法進行再投資，被迫將13%的股票賣給了對外銀行。面對這種困境，菲亞特集團老板艾格龍尼家族大膽起用強過他們的維托雷·吉德拉，任命他為汽車公司總經理，將公司全權交給他獨立經營。

吉德拉管理才華出眾，平易近人，具有不屈不撓而又吃苦耐勞、腳踏實地的性格，老板正是看中他的這些優點而邀請他來任職的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀闊斧地進行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，提高了勞動生產率，到1984年終于使汽車銷售量達到了100多萬輛，躍居歐洲第一，吉德拉本人也由于經營有方而聞名，被人們稱之為歐洲汽車市場的“霸主”。

放手用怪才

一向以獨創技術馳名的索尼公司，前幾年卻在成倍增長的計算機市場上落后于人。索尼知道，要想后來居上，必須及早拿出新產品。按常規，讓科研部門研制新產品至少需要兩年時間，這顯然不利于市場競爭。于是，索尼領導出人意料地決定，在企業內進行公開招標。結果3位被視為怪才的職工中標。盡管不少人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼領導卻放手讓他們組閣。課題、經費、時間、設備等自主決定。結果只用了半年，印有索尼商標的NEMS形微型計算機便出現在商店里，其性能高于同類產品，價格卻便宜一半，索尼占據了大片市場。一年以后，索尼又推出高速度大型計算機，其研制速度使其他計算機廠家大為驚訝。

不惜重金買

美國這個科學技術發達的國家，也十分重視人才引進。二次大戰以后，美國引進了高級科學家、工程師、醫生等共24萬人。在美國，一個人從小學到大學畢業，政府要付5萬美元的教育經費，24萬人就是120億美元，如果再加上家長和社會對學生所付的其他費用，那么，數字一定大得驚人。所以，引進人才是無本萬利的買賣。

瑞士有一位研究生研制成功一種電子筆和一套輔助設備，可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片，這項重大發明引起全世界的注目。美國一個大企業聞訊后馬上派人找到那個研究生，以優惠的待遇為條件，動員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計地要留住他，于是希望得到人才的各方面展開了人才爭奪戰。你給他加薪，我也再加薪，弄得不可開交。最后，精明大膽的美國人說，現在我們不加了，等你們加定了，我們乘以5。就這樣，這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。

精簡求務實

聞名于世的西德大眾汽車公司，由于前任總經理缺乏現代大生產的經營管理能力，1974年發生高額虧損，1975年虧損的勢頭加劇，企業走向崩潰的邊緣。經營管理專家斯米克爾受命于危難之時，應聘接替了該公司總經理職位。他上任后采取的第一項措施，就是精簡公司各級領導班子和人員，“清除了那些因循守舊、爭權奪利、不干實事、提不出建議的領導和人員”，公司各級領導大為減少，全公司職員從11.2萬人減少到9.3萬人。由于中間環節減少，政令暢通，工作效率大為提高，公司的其他改革措施得以順利實施，最終，扭虧為盈。

創新重改善

豐田公司的目標是“走向全球化”。支持它這個勃勃雄心的有兩大“法寶”，其中之一就是“不斷改善”。豐田公司由65歲的總裁豐田章一郎親自把舵，他不動聲色地在多方面進行改善。比如，注重提高員工的文化素質，重組管理機構。為了加強新車開發，新設立了首席工程師一職，并授予廣泛的權力。

首席工程師除了有權決定新型號汽車的設計外，還負責全盤考慮新車的市場前景，發揚豐田“團隊協作”精神，統籌生產制造的各個環節，挑選零部件供應商，制訂拓銷策略，與銷售商洽談，并經常了解社會、政治、環境保護等方面的情況;對于可能影響未來車型的各種問題，則及時加以解決，使產品更好地適應市場的需要。豐田自實施首席工程師制度以來，大大加快了新車開發的速度，它的新車型從概念變成商品，只需不到4年的時間;而美國同行則要5年多，德國更需7年之久。

延伸

閱讀

著名企業家的人才觀

董明珠：企業沒有人才，一切歸零;沒有道德，人才歸零。

柳傳志：只有在賽馬中才能識別好馬。我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位;要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭;要制定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。

張瑞敏 ：企業即人，管理即借力。企業就是人，是說所有的資產要增值都要靠人，人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開?！蓖瑯右粋€店，兩個不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α?，就是看企業有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯網時代，企業如果是封閉的就會一事無成。企業文化的目的是什么，我把它提煉為一句話——要使企業的每一個人成為自己的主人，即自主管理。

馬云：人才是可以培養出來的?！芭唷本褪嵌嚓P注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。“養”就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。

馬化騰：騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才。即使這樣也會給員工這樣的規定：甘于做一個無用的人，無用最終也可以收獲碩果。騰訊也注重對于員工訓練有職場目標，并且對這些目標數據負責，有一個復盤，員工做事情要做到知其然和知其所以然。

李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰。關鍵還在于我們的人的質量，并且這永遠會是問題的關鍵。如果我們能夠找到最優秀的人，給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業規劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會。如果我們能做到所有這些，我們就會一直處在領先的位置上，如果做不到，我們就會掉下來。