新時代激勵干部擔當作為的措施及效果研究

王娜

摘 要：針對新時代干部出現的“不想為”“不善為”“不敢為”等問題，本文通過對系統單位開展調查研究，綜合分析其存在的干部選拔任用、考核結果運用、日常培訓以及“三項機制”執行等存在的問題，并提出了建議性意見。

關鍵詞：擔當作為;干部;選拔

在全黨“不忘初心、牢記使命”主題教育開展的背景下，根據本單位黨委相關實施方案，本人組織相關人員于2019年10月至11月在前期調研的基礎上，開展了以“黨員干部擔當作為及激勵措施執行情況”為主要內容的調研工作，具體開展情況及總結分析如下。

一、調研背景及目的

在全黨開展“不忘初心、牢記使命”的主題教育，是黨的十九大作出的重大決策。為貫徹執行相關精神，系統單位結合《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》的相關要求，重點考慮干部積極性不高“不想為”、缺乏本職工作要求的專業技能“不善為”、沒有與職位相匹配的責任擔當“不敢為”等問題，本著“不看資歷看能力、不看關系看實力”的基本原則，有針對性地提升在干部選拔任用方面的標準，并結合思想政治考察、待遇保障激勵、人文關懷引導、集中決策審批等，形成了制度化、科學化的用人理念。

好的制度要有好的執行才能發揮作用，本次調研的目的就是落實相關制度在各級單位的執行情況，了解各級干部員工對相關制度的理解與反饋，總結相關制度執行的效果經驗，深度分析相關制度存在的問題，充分考慮各級干部員工的需求與意見。

二、調研工作具體情況

本次調研總共采用了3種不同的方法，旨在保證調研結果能夠達到預定目的，力求以謹慎負責的態度、科學適用的方法，確保資料收集的完整性、真實性，確保結果分析的相關性、可靠性，確保提出建議的有效性、實用性。一是通過無記名的調查問卷方式，了解全體干部員工真實的想法;二是通過座談調研，有針對性地提出問題、解決問題;三是查閱資料，對比文本數據與調查數據的差異，并進行分析。具體內容如下。

（一）調查問卷情況

本次調查問卷的范圍包括集團機關各處室及下屬各級子公司（參股公司未參與），發放問卷總計為1 000份，按部門（單位）職工人數比例分配調查問卷的數量，然后在本部門（單位）采取隨機方式，抽選參與的對象，調查問卷共計有8個大問題。相關結果如下。

1.關于“干部工作創新，責任擔當”的問題

大部分受訪者認為相關情況較好，絕大部分干部的工作態度認真負責，內部控制流程規范，職責劃分清晰，公司有完善的工作創新的激勵政策，但也有受訪者反映，少數干部工作流程僵化，只在職責范圍內盡責，在職責重疊的工作上推諉扯皮，制造內部矛盾，辦事效率低下。

2.關于“影響干部不作為的主要因素”的問題

受訪者認為干部不作為的主要原因有以下幾方面：專業能力不強，制度把握不準確;應變能力較差，缺乏必要的自信心;盲目從眾，不敢表達不同意見等，雖然有制度控制約束，但不作為往往不會直接導致工作差錯，所以對于干部不作為的情況很難歸責。

3.關于“影響擔當作為積極性的因素”的問題

大部分受訪者認為是工資待遇不高，物價年年上漲，生活成本增加，而工資未能及時上調;公司沒有有效的獎懲制度，或獎罰制度在實際執行中沒有很好地落實，導致無效;部門編制不合理，工作分配不公平，導致部分職工工作壓力大，加班頻繁，而部分員工又無事可做，尸位素餐;公司晉升制度不合理、選拔干部不透明等。

4.關于“工作中不愿擔責的原因”的問題

大部分受訪者認為主要原因是“出力不討好”：能者多勞但能者不多得，工作中出現權責劃分不清的新工作，如果有人主動承擔，那么這項工作就會被劃定給主動承擔的人，導致勇于承擔工作者的負擔越來越重，并且出錯的幾率也會越來越大。

5.關于“公司績效考評制度”的問題

受訪者認為公司相關制度比較客觀公正，但在執行過程中有一定偏差，造成結果不盡人意。年度考評雖然采取了不記名的網絡投票方式，但未考慮人員的相關性，跨部門跨單位人員之間在工作上并無交集，甚至并無接觸，進行相互評價沒有依據。而民主推薦制度存在熟人推薦熟人的現象，推薦人選時未從實際要求出發。

6.關于“公司‘三項機制了解情況”的問題

經過前期的宣導和推廣，大部分受訪者都知道“三項機制”，也能講出其大概的內容，但整體了解不深，認為其與自身日常工作關聯度不高，尤其在基層單位，并未真正發揮“三項機制”的作用。

7.關于“‘三項機制運用情況”的問題

在機關運用情況較好，大家關注度最高，與其他考核制度融合度也較高，在每年評先進、職務晉升方面都占有較大的權重，越往基層落實情況越差，甚至有些員工并不熟悉“三項機制”屬于哪方面的制度，認為與自己無關。

8.關于“公司‘三項機制評價”的問題

部分受訪者認為“三項機制”在員工激勵、干部選任方面有重大意義，很好地解決了干部隊伍中“不善為”“不敢為”“不愿為”的問題，但也有受訪者認為“三項機制”在本單位發揮的作用有限，主要是沒有好的實施細則來支持，有些流于形式。

（二）座談調研情況

從各單位召開座談調研的結果來看，經營班子、中層干部及主管部門對于“干部作為”問題的理解較為透徹，但基層員工關心程度欠缺，制度傳導力度不夠，沒有形成自上而下的貫通，部分職工代表在座談會上提出了有建設性的意見，例如：利用微信公眾號等網絡途徑加強政策宣導;通過網絡系統組織職工學習相關制度并進行考核;公示信息通過公司郵箱發送給每個員工（如果只在公示欄張貼，員工關注度較低）等。

（三）查閱資料情況

1.干部培養情況

干部選聘能夠嚴格按照制度流程執行，截至2019年9月，本年度共提拔干部2批次，均采取了民主推薦、黨委會集體審批的方式，并公示無異議后正式宣布。干部培訓9批次，其中，專業技能提升培訓6次，思想政治建設3次，主要以內部培訓為主，參加培訓機構組織的外部培訓1次。本年度沒有受到批評或處分干部的記錄。

2.干部考核情況

本次主要查閱了各部門（單位）中層以上干部2016、2017、2018年度的考核資料，包括《年度述職述廉述效報告》《干部年度考核登記表》及評級系統的統計數據（2016年使用紙質評級）。存在的問題：部分干部不認真對待《個人述職述廉述效報告》，各年度的報告內容高度相似，干部明顯應付差事，沒有實際意義;干部年度考核登記表中“本人意見”缺失，證明考核結果未通過本人認可，且對于存在的問題也無從得知;評分系統的統計數據顯示，機關各處室職能部門的評分明顯高于基層單位，基層各單位之間的相互評分低于平均水平等，說明大家在評分時有一定的主觀傾向，未從實際出發。

三、存在的問題及解決措施

結合以上收集到的相關數據信息，經討論分析、咨詢外部專家等方式，總結了如下問題及應對方式。

（一）干部提拔過度依賴推薦，不注重日常的培養

當公司干部崗位出現空缺時，才依據崗位職責要求，進行各項推薦，雖然通過推薦可以看出“人心所向”，但推薦過程中總有“熟人推薦”的情況，有可能導致推薦的人選并非最合適的，而是人緣最好的。這樣推選出的干部往往專業技能欠佳，相關的工作經驗缺乏，無法快速達到崗位職責要求，需要一定的適應期。

應對方式：對于干部的選任一定要注意日常的人才培養，公司應構建合理的梯隊建設制度，每一層級的干部都應在部門內選擇計劃培養對象，在日常工作中重點培養，并將相關情況定期報送組織部，以作為干部提拔的一項依據，而對于接班人的培養本身也應作為干部提拔的重要依據。

（二）年度考核結果未能真實反映員工表現

在年度考核中評選出的先進、優秀，雖然也是按照制度流程、通過大家共同考核評分選出來的，但結果總不能讓人信服。究其原因，主要是評選過程中主觀成分過大，對于個人的日常工作成績關注不夠，有些崗位的工作業績難以量化，沒有實際的數據支持;有些崗位的工作可能相對比較獨立，付出的努力不容易被看到，有些崗位的工作可能要求嚴格，容易與其他人員產生摩擦等，這些都導致這些崗位上的優秀員工難以被選拔出來。

應對方式：年度考核中應以所在部門意見為主，直接領導的意見應占較大權重，同時部門內可以開展月度考核，并記錄月度的重點工作及完成情況，月度考核的結果可以作為年度考核的依據。同時應具體化考核評分的標準，避免主觀印象評分。

（三）政策制度的推行依賴命令式落實，而忽略文化引導的作用

新的政策制度出臺以后，只注重嚴格快速執行，未考慮員工的接受程度，尤其是基層員工，只是被動執行，而非認同接受，導致員工的積極性不高，為了完成任務而參與其中。

對此，政策制定一定要將初衷、目的及想要達到的效果表達清楚，從員工的切身利益出發，加強溝通，并在政策制定過程中提高員工的參與度，要在政策中體現出員工的意愿。此外，加強文化培養，好的企業文化能使員工的目標與公司的目標保持一致，使工作事半功倍。

（四）干部培訓不注重實用性，過度追求新熱點

為解決干部“不善為”的問題，公司會定期進行培訓，但效果達不到預期，主要原因為不注重實用性，干部培訓的出發點應是使干部能更好地勝任自己的工作，因此，應從專業技能、思想政治、溝通協作等方面有針對性地展開干部培訓。