戰略成本管理在機場公司中的探索

摘要：2019年年末中國內地頒證運輸機場近300家，其中中小型機場普遍虧損，年旅客吞吐量超千萬人次的大型機場基本實現盈虧平衡，但同時也面臨激烈競爭。在航班時刻資源緊張、航班增量受限、主業定價受控、高鐵動車沖擊的背景下，在滿足機場社會屬性、保證安全和服務的前提下，推進戰略成本體系建設，成為提升機場運營管理品質、創造經濟效益的有效途徑。本文以W機場為例，從成本領先、差異化成本戰略、成本戰略整合、信息化建設四方面著手，對戰略成本體系在機場公司中的構建實施進行了積極探索。

關鍵詞：戰略成本;成本領先;差異化成本

中圖分類號：F426;F275?文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）14-0055-02

一、引言

隨著規模不斷擴大，W機場折舊、人力成本、維護成本等呈逐年增長趨勢，要在激烈的競爭中獲得長遠發展，在創收的同時，在成本控制體系中融入戰略成本管理的理念已成為其發展的必由之路。

二、戰略成本管理定義及其與傳統成本管理的區別

傳統的成本管理更注重日常核算與監督，戰略成本管理在此基礎上結合企業發展方向和風險評估制定成本戰略，從全局出發，充分考慮內外部環境，與傳統成本管理相比，戰略成本管理更具戰略性、前瞻性和整體性。

三、W機場實施戰略成本管理的必要性

W機場主要經營航空主業及非航空業務，航空主業指提供給航班、旅客和貨主的航空地面保障及代理服務業務，非航空業務包括航空物流服務、廣告、兩艙服務及機場專線運營等航空增值業務。

1.航空性業務實行政府指導價

2017年民航局下發的《關于印發民用機場收費標準調整方案通知》（民航發[2017]18號文）（下稱18號文）規定，航空性業務實行政府指導價，定價受控。

2.空域資源緊張，航班量擴容受限

W機場公司地處空域資源緊張地區，相鄰軍、民航機場進離場航線相互滲透制約，航班量擴容受限，而旅客吞吐量和起降架次對收入影響重大。

3.非航業務占比較小

W機場公司非航業務占營業收入總額較小，多元化經營多為航空延伸服務的被動多元化，“臨空經濟”等經營理念尚在推進中。

四、W機場成本管理現狀

1.成本結構

機場成本主要分為人工成本、折舊及租賃費、生產運營成本、可控變動成本等，其中生產運營成本主要包括水電費、運輸費、通訊費、維修費、低值易耗品、勞保用品、物料消耗、地服代理成本等，可控變動成本主要包括辦公費、差旅費、會議費、業務招待費等。W機場連續三年結構成本表顯示其營業成本年平均增幅達6%，其中生產運營成本和可控變動成本平均增幅在20%左右，詳見下表.

2.成本特點

（1）屬于勞動密集型企業，用工規模龐大，形式多樣。人工成本占營業成本比重在30%以上，并呈逐年上升趨勢。

（2）許多資產生命周期遠長于一般項目、折舊影響大，租賃費用高。

（3）生產運營部門獨立運營程度高，資源共享、互替性弱，造成一定程度上的成本冗余，實施戰略成本管理刻不容緩，連續三年平均同比增加比率為17%。

3.成本管理現狀

（1）成本精細化管理程度不夠：W機場成本管理遵循?“統一領導、分級管控”的原則，成本中心不重視成本控制，利潤中心往往通過壓縮成本完成利潤指標。

（2）缺乏統一清晰的戰略成本管理目標。

（3）成本預算管理缺乏活力：預算編制合理性、與戰略規劃銜接有效性、預算執行嚴肅性方面存在問題，造成預算對資源的配置作用有限。

（4）成本戰略相關的信息化建設需不斷深化。目前W機場成本數據僅能從財務系統獲得，而根據該機場《會計科目管理辦法》，記賬科目設置為大類統一，自設輔助核算科目維度有限，從而導致顆粒度足夠細的成本屬性無法直觀地體現在賬目中，進行成本分析時只能從最原始的憑證中進行提煉，嚴重影響了成本管控效率。此外，W機場成本基礎數據的收集還處于初級階段，主要靠手工完成，影響了成本信息的準確性、全面性和有效性，W機場信息化建設仍需不斷深化。

五、戰略成本管理在W機場公司的實施探索

1.動態跟蹤成本數據是基礎

W機場在成本數據自動化采集方面進行了積極探索，如機坪電子簽單、橋載設備撤靠自動計時、電子圍欄等項目都將原有的人工統計轉化為自動生成，解放人力的同時，大大提高成本數據的時效性和準確性。

動態跟蹤成本數據是戰略成本管理的基礎，W機場建立了動態更新每一項收入對應成本的機制，定期根據財務數據結合業務實質進行相關收費項目的全成本測算，在非直接成本分攤時，對賬面成本進行適當調整，如機場存在很多超期服役的固定資產，如某項資產已提足折舊，但該資產是滿足生產所必需的，則該資產的折舊以近3年內相似規格資產采購金額作為重置成本進行測算。18號文改革前，飛機服務費、一般勤務服務費測算成本略高于收費標準，氣源車、電源車等高價值使用頻次低的特種車輛測算成本遠高于收費標準。全成本的測算是定價和商業談判的前提，為后續W機場地面服務市場化定價提供了依據。

2.差異化成本戰略

差異化成本戰略的核心在于，當某些成本難以用低價獲得優勢時，可以通過創新另辟蹊徑，開發出與眾不同的產品或服務，通過競爭相對較小的途徑獲得溢價報酬。

（1）最優成本供應商戰略：差異化成本戰略實施的重要前提是供應商選擇，最優成本供應商戰略可避免企業掉入低價中標的陷阱，選擇供應商核心在于考慮質量、維保響應、產品附加值等方面是否有超過低價期望值的更優表現，最終獲得最具“綜合性價比”的采購結果，W機場應根據自身采購情況，定期優化采購打分表結構、評議項分值占比等事項，將最優成本供應商戰略落地。

（2）差異化成本造就差異化服務產品：近年來，W機場在信息化建設、智慧機場、簡化商務、便捷出行等方面先人一步，投入適度超前，為航空公司和旅客提供不一樣的體驗，有利于其拓展航線、吸引物流企業駐場、爭取周邊城市客流，獲得長期競爭優勢，最終將較高的成本投入轉化為超過行業平均水平的利潤率。

3.成本領先戰略

成本領先戰略是指企業通過提高成本管理水平，合理降低成本支出，改善企業整體經營狀況的成本管理方法。成本領先戰略具有使成本低于同行業競爭對手的明確方向。

（1）業務外包：機場公司業務鏈條長、涉及面廣，如承攬所有業務操作，低效且不經濟。放眼全球，國外機場已將包含安檢在內的多項機場服務項目外包，只負責監管運營。對于W機場來說，處于用工成本較高的經濟發達地區，如采購市場競爭充分的外包商服務，可獲得更經濟的運營成本。

目前W機場公司外包業務主要分為勞務、技術、工程、咨詢和經營性業務五類，包括設備維保、零星工程建設與管理、外部審計、可研咨詢等。2018年其外包業務合計172項，涉及金額約2.7億元，其中勞務外包1.6億元，占整個外包業務的60%。外包項目用工人數近4000人，占用工總人數的80%。外包業務的大規模實施，有效控制了員工數量的剛性增長，為控制人工成本提供了可能，優化了其成本效率。

同時外包業務成本占營業成本總額的10%，控制外包成本對實施成本領先戰略有著重要意義，可通過公開招標、紀檢監察全流程監督、服務后評價等舉措，有效降低外包業務成本，提升外包業務的經濟效能。

（2）建立綠色機場、控制能耗、降本增效：W機場能耗成本占總成本的5%以上，由于航站樓建筑本身特點等原因，新航站樓運營首年水電費較舊航站樓運營時期增加7000余萬元，機坪作業線路增長后，油費也大幅增加，巨大的能耗成本說明W機場在控制能耗方面有很大提升空間。近年來，W機場全面推動“油改電”工程、擴大光伏發電規模、推進以水蓄冷技術為核心的儲能技術應用，控制能耗初見成效。未來W機場應及時關注新能源、新技術的應用，為構建綠色機場、降本增效提供可能。

（3）規模效應：W機場可發揮大企業優勢，集中采購，增加談判議價能力，對價格波動較大的消耗品建立綜合倉庫，考慮占用資金成本和價格差之間的關系，合理判斷采購時間，規模效應在降低成本方面有著積極的意義。

4.成本戰略整合

成本領先戰略與差異化成本戰略并非互斥，兩種方式有機融合是企業常見的成本戰略形態，單一的成本戰略都有其弊端和不足。成本領先戰略往往不能適應細分市場的需求，而差異化成本戰略一旦被模仿，難以長久保持競爭優勢。成本領先戰略某種意義上決定了差異化成本戰略的程度，實行差異化成本戰略的前提是公司在總成本上接近競爭對手，如短期內差異化成本戰略帶來的溢價沒有超過其成本，那么在成本領先戰略帶來的成本空間內實施差異化成本戰略，是更安全的狀態，W機場公司應當在價值鏈、服務鏈的不同環節，在公司的不同發展時期，將成本領先戰略和差異化成本戰略結合使用，打好組合拳。

5.信息化建設

戰略成本管理面臨著紛繁復雜內外部環境，封閉落后的信息系統無法達成其目標。綜合信息系統可捕捉足夠細的成本點，同時與全面預算管理系統和績效考核系統相結合，有助于尋找到動態“最優成本點”，從而增強競爭力。

六、結語

綜上所述，戰略成本管理能夠有效地提升機場公司的管理經營力度，在未來的經營環境和不斷發展中，機場公司需將戰略管理的思想融入到成本管理中，從而促進機場公司的健康、穩定、快速發展。

參考文獻：

[1]孟小欣.桑克模式在公司戰略成本管理中的應用——以青島啤酒股份有限公司為例[J].財會通訊，2019，（05）：109～112.

[2]杜宇.飛機維修方案對航空公司成本的影響[J].科技經濟導刊，2017，（21）：221～221.

[3]趙國梁.航空公司轉型之路[J].現代商業，2019，（3）：1～2.

[4]張娜.大數據時代飛機維修航材物流展望[J].中國市場，2019，（04）：187+189.

作者簡介：

朱海瀛，供職于深圳市機場（集團）有限公司。