香飄飄巨虧敲響警鐘：跑贏對手是起點，跑贏時代才是終點

向咨詢公司付了千萬咨詢費的香飄飄，在過去的日子里打敗了對手，卻陷入了增長的困境，殺敵一千自損八百。本文從香飄飄崛起之路，到遇到困境的兩個維度以案說法，深度反思營銷界的兩個硬傷：

1.沒有永恒不變的心智認知。消費者的認知、價值觀和需求會不斷變化。

2.打敗對手，不如經營需求。盯著對手的企業能贏得戰爭，最后往往輸給時代。

時代在發展，社會在進步。品牌營銷的第一戰略高地不是經營一個心智地位，終極目標應該是經營一個需求。因為消費者的心智認知、消費價值觀和需求是隨著時代的變化而變化的。諾基亞沒有活到今天不是心智中沒有地位，只是從需求上不能順應趨勢的變化。

每個時代的品類都有需求上的特殊戰機，從某種意義上來說，香飄飄只是在那個特殊的時代用五個動作抓住了需求。

水能載舟：香飄飄迅猛崛起背后的五個戰略動作

1.品類機會的勢能來源：從奶茶排隊現象發現戰機

從現象到本質判斷勢能的來源：從2000年左右開始，隨著中國成功加入WTO，在城市的街頭逐漸出現了來自中國臺灣、香港的奶茶鋪。通過時尚商圈的引領，奶茶逐漸成為青少年相互追逐的時尚飲品。顧客已經開始廣泛接受這種新形態的飲料。

人接受信息的本質是從記憶中熟悉的事物為參考對標，如果新生事物在記憶中有自己比較熟悉或認為熟悉的屬性和價值關聯，就能產生消費行為。這說明“杯子+奶茶粉”的需求原型為“街邊奶茶鋪”。奶茶潮流的興起，奶茶鋪起到先導作用，因此，消費者不會對杯裝奶茶產生陌生感和排斥感。

找到了品類勢能的來源，就找到了需求的水源地。但新品能否從大水源地成功引流的關鍵在于新品的“差異化價值”能否有效承接趨勢性需求。尤其要研究“母品類”是否存在較大的不足。要對“奶茶+紙杯”能否抓住趨勢性關鍵需求的差異化價值，進行細致入微的研究。

2.關鍵痛點維度：便利性就是低燃點需求

一個地方只要排長隊就一定是供需失衡，就存在通過解決關鍵痛點快速占領市場的機會。

經過了2～3年的發展，奶茶多以女性購物中心的店鋪為主要銷售渠道。一個門面三四個伙計，現場沖調。而在遠離購物中心的學校、居民區附近還不能在周邊很方便地購買到奶茶。很多初高中學生只能乘坐交通工具來購物中心購買。

2003～2004年，奶茶鋪的擴張速度緩慢，很多店鋪每天都會經歷好幾個排隊高峰，賺得盆滿缽滿。一邊是極速擴張的消費人群，一邊是增長緩慢的奶茶鋪。

當趨勢性大需求的供方不能充分滿足需求時，市場饑餓感會在短期內形成極大的消費勢能。奶茶發展呈燎原之勢，購物中心奶茶鋪因店鋪資源稀缺、投資成本高、地域限制等原因導致擴張速度較慢。顯而易見，奶茶的“便利性”成為了2005年奶茶行業極易被引爆的“低燃點需求”，解決了關鍵痛點，需求極易被引爆。

3.競爭維度：發現價格漏洞

有需求不代表能抓住市場，品牌必須從競爭維度考量能否存在市場的機會。有沒有被競爭對手充分滿足？競爭對手不可反擊的戰略弱點在哪？

縱觀當時的市場，沒有任何對手開發類似的產品，所有的競爭來自奶茶鋪。當時的奶茶鋪不僅沒有開發杯裝，門店數量更沒飽和。因此，所有競爭的焦點落在了價格上。

在人均工資普遍不到1000元的年代，5～8元/杯的奶茶著實有點奢侈。如果從價格高位腰斬，可截留更大范圍的消費人群。對企業來說，這樣的價格策略不僅保持了利潤率，還可以反過來推動終端的銷售熱情。工業化生產的“杯子+茶粉”的形式提供了購買渠道和喝了就扔的便利性，降低了人們到購物中心的出行成本和排隊購買的時間成本，加上腰斬的定價，可對奶茶鋪形成降維打擊引爆市場。

香飄飄最終確定3.5元價格切割奶茶鋪5～8元價格空當，突出工業化大規模生產的優勢。在隨后的競爭中，優樂美、香約的定價均低于香飄飄，香飄飄把領先者在價格方面的掌控力發揮得淋漓盡致。香飄飄當年的定價和老干媽一樣，斬斷了后晉者的生路。

只是這個價格在歷經十多年的發展后一直沒有變化，成為了制約香飄飄發展的一大阻礙，這是后話。

4.關鍵人群：存在體量巨大的易燃人群

“汽車要加油，我要喝紅牛”一度成為了司機茶余飯后相互吹噓的資本，不經意間就在司機群體中流傳開來。隨著經濟的發展，私家車逐漸走進了尋常百姓的生活，紅牛也從開得起車的富裕人群走向了普通大眾。

“最容易接受”和“剛需”是選擇易燃人群的兩大標準。

杯裝奶茶的首批核心消費群是誰，“便利性”是不是他們真正在意的“剛需”，為什么他們最容易接受？

經過對奶茶鋪主力消費人群的觀察發現，13～18歲之間的少男少女是主力消費人群，學生群體對時尚飲品比其他群體更容易接受，校園中攀比性消費和社交贈飲的習慣，可在極短的時間引爆新品需求，高昂的購買成本存在較大的調整空間。因此，初高中學生是最容易接受杯裝奶茶的剛需性主流人群。

從5～8元的高位中腰斬，定價2.5～3.5元/杯。截留住囊中羞澀的主流消費群。

5.推出戰略單品：杯裝奶茶香飄飄

通過前期系統、深入的分析，香飄飄明確要成為市場上第一個“開創杯裝奶茶”的品牌，通過占據杯裝奶茶本質屬性“香”，借助街邊奶茶鋪的先導教育，利用心智力量來推動杯裝奶茶品類的發展與壯大，率先通過工業化生產，安全、健康、便捷的優勢，使其具備了獲取街邊奶茶鋪之外主流市場的充分理由。

從大單品實踐落地的第一年開始，銷量首次突破億元大關，奶茶風暴迅速從校園席卷到更大的消費人群，截至2010年，香飄飄已經成為了事實上的領導品牌。

香飄飄成功的根本，是吃到了那個年代奶茶熱形成的品類紅利。然而沒有持久的紅利，只有不斷變化的社會趨勢。成也蕭何敗也蕭何，借勢成功的香飄飄忘了來時的路，走入了一條盲從“定位”的路，在2010年為自己埋下了一顆隱患的種子。

水亦能覆舟：死守杯裝奶茶，忽略市場巨變

禍根埋下，再難拔出。

奶茶與任何一個快消品品類一樣，都會經受趨勢的不斷考驗。香飄飄在成長的同時避免不了時代的考驗，這條布滿荊棘的道路每走一步都有被扎傷的可能。今天香飄飄的問題，冰凍三尺非一日之寒。

1.死守“杯裝奶茶”，過早細分錯失發展良機

任何第一個進入顧客心智的品牌自然被顧客視為品類的代名詞。在奶茶快消化的初期階段，品類中的品牌競爭尚未白熱化，香飄飄在奶茶市場的窗口期過早固守“杯裝奶茶開創者”的定位，意味著放棄了對奶茶其他細分品項多元化發展的機會。

2014年以前所有的奶茶品牌還只是為消費者提供了“便利化”，遠沒有遇到品質升級、多品項發展的瓶頸，這時候的香飄飄應該率先推出PET瓶裝奶茶品項，布局線下奶茶店，借助品牌強勁的勢能完成對品類的獨占，建立自己的“奶茶王國”。過早細分的錯誤戰略，浪費了生產資源、渠道資源和顧客心智資源。

2010年，統一初次涉足奶茶行業，推出PET瓶裝奶茶品牌“阿薩姆”，2012～2015年阿薩姆奶茶斬獲了不低于香飄飄的市場體量。這顆本屬于香飄飄能輕松斬獲的果實，卻被他人摘走。

2.沒有及時升級奶茶品質，單品價格13年僅提升了2元

從2013年開始，奶茶市場開始枝繁葉茂：無添加奶茶、果味奶茶、咖啡奶茶、打奶等無數新品類開始不斷沖擊著人們對“茶粉+杯子=沖調熱飲”的消費習慣，從包裝形態、口味、制作原料、制作方法上逐步朝著更健康的方向發展。

而此時的香飄飄還是熱衷于防范其他杯裝奶茶的競爭對手，忽視了消費者追求更高品質的趨勢變革。香飄飄從開創奶茶到現在，不僅在產品上鮮有令人眼前一亮的動作，口味、包裝形態還是保持著早年的模樣，在價格上也沒有進步，13年過去了單價平均僅提升了1～2元。早期建立的價格優勢早已成為掣肘品牌發展的絆腳石。而奶茶鋪們早已把單杯奶茶提升到30元以上的高度，其他形態的奶茶快消品品牌也達到最高10元以上的單價。

3.遲到的液態奶茶布局和錯誤的小困小餓

早在2012年香飄飄已經成為了從心智到事實上的奶茶領導品牌，還沒來得及享受勝利的果實，它的營收增速就開始變慢。2014年、2015年甚至出現了負增長。等回去再咨詢某定位咨詢公司的時候，得到的答案依然是“領導者”。

已經摸到天花板的香飄飄，醒悟過來這不是一句“領導者”就能解決的問題了，從頻頻滯銷的市場反應中意識到過于單一的品項已經無法滿足時下顧客的需求。2016年，換了另外一家定位咨詢公司重新定位奶茶，但“小困小餓就喝香飄飄”如水中月鏡中花，這個似乎能切入墊餐、提神飲品市場的計劃令人眼前一亮，殊不知，這種換湯不換藥的定位，除違背了人們對奶茶的認知和消費習慣之外，并沒有摸到時代需求的命脈。后來推出的“MECO”牛乳茶及“蘭芳園”絲襪奶茶兩款瓶裝液體奶茶同樣在市場中反響平平。

此時消費者對奶茶的需求發生了時過境遷的變化，人們已經不再滿足香飄飄這種1.0版本的奶茶了。或者說，在奶茶鋪和其他對手的共同努力下，消費者早已把香飄飄反定位為“過時的奶茶”。傳統的奶茶、瓶裝液態奶茶已經進入了衰退期，香飄飄不僅錯過了布局液態奶的最佳時機，還為了一句“小困小餓就喝香飄飄”的定位大肆投入資源傳播，這更加深了消費者對香飄飄是“過時奶茶”的印記，重新調整策略的廣告投放后市場增長勢頭沒保持多久就開始了下跌。

4.外賣興起，或許是壓垮香飄飄的最后一根稻草

從最初的“茶粉沖調”轉變為“新鮮奶+茶+水果現場制作”的新業態，今天的業態已經不像當年的業態，去中心化的今天，從城市到鄉鎮遍地鮮茶鋪。香飄飄的“茶粉+杯子”早就不再符合消費者的需求。

在移動互聯網時代，隨著“90后”“00后”成為消費主力軍，帶著年輕光環的外賣平臺開始興起。外賣的流行，提供了方便快捷以及多樣化美味的飲品。救活了從城市到鄉鎮遍地茶鋪，解決了到消費者手中最后一公里的問題，這無疑是在遲暮的香飄飄創口上撒了一把鹽。香飄飄的對手從優樂美們換成了街邊的奈雪の茶、喜茶以及為顧客跑腿的美團和餓了么。這才是競爭的關鍵，輕信定位咨詢公司的香飄飄連社會趨勢和變化下的消費痛點都沒找到。

如今的香飄飄，有點像艘有著外表光彩奪目，但底部已經漏水的大船。因為“喜新厭舊、追求更好”是消費本能，新舊動能隨時轉換，成為了領導者不代表你能占據未來。

反思：占據心智不如經營需求

成功沒有終點，任何品類都走在要么持續成功、要么慘遭淘汰的路上。企業需要反思的是，成為領導品牌后，產品、服務一定要隨著時代的需求而變化。

心智并非一成不變，心智也不是經營品牌的護城河。它只是在某個時期內滿足某個特定需求時，引領企業打敗同行對手的工具之一。互聯網的出現，既打破了渠道的層級障礙，又打破了信息的壁壘，加速了整個社會從消費觀、價值觀、心智認知到需求的整體變遷。

需求是無限升級的，在需求變革面前，心智的重要性不值一提。經營需求遠比“占領心智”可靠。（楊雙喜，“90后”新生代咨詢師，系統服務過多個上億、千億級食品行業領先品牌，擁有豐富的品牌戰略咨詢經驗）