國外平臺領導研究：進展、評價與啟示

劉家明

基金項目：基金項目國家社會科學基金項目《國家治理現代化視域下跨區域公共危機協同治理研究》（16XZZ015）;江西省高校人文社會科學研究項目《多邊平臺視域下政府就業服務中心平臺型治理研究》（JC18113）。

作者簡介：作者簡介劉家明（1981—），男，湖北安陸人，管理學博士，江西理工大學文法學院副教授、碩士生導師，主要研究方向為多邊平臺與平臺型治理。

[摘要]摘要在當今的平臺時代，平臺經濟、平臺戰略與平臺領導研究十分活躍。平臺領導對平臺生態圈及行業創新的影響重大，因而研究意義顯著。國外平臺領導研究已經取得了一些重要成果并引起國際國內學者的廣泛關注，尤其是Gawer與Cusumano的研究系統而又深入。為此有必要進行研究進展總結與評價，以便推動平臺領導理論和實踐的進一步發展。文獻述評的對象是國外學者的平臺領導研究成果，主要內容包括：平臺領導的內涵，如何成為平臺領導，平臺領導的行為策略，平臺領導的經驗、困境與挑戰。平臺領導研究成果對實踐產生了有益的啟示。

[關鍵詞]關鍵詞平臺領導;平臺戰略;多邊平臺;綜述

[中圖分類號]中圖分類號F062.9[文獻標識碼]A文獻標志碼[文章編號]1673-0461（2020）08-0001-09

平臺產業經濟的興盛和平臺領導戰略的崛起推動著平臺時代的到來。平臺時代很快成為平臺戰略、平臺經濟和平臺領導研究的時代背景。麻省理工學院全球著名的平臺領導研究專家Gawer（2010）通過解析平臺的優良屬性，深入探討平臺在商業、社會生活中的作用，發現了平臺領導對于推動21世紀創新的重要意義[1]。正是因為她對平臺領導重要性的深刻認識，她與邁克爾·庫蘇麥諾等學者對平臺領導進行了最系統、最深入地研究，研究時間持續近20年。他們不僅研究了平臺領導的機制及原則（2002）[2]，還分別探討了平臺領導的要素（2002）[3]、如何成為平臺領導（2008）[4]、平臺領導的創新等相關行為（2010）[1]、平臺領導保持權力的準則（2010）[5]、平臺領導的挑戰與困境（2011）[6]、平臺領導與生態系統創新（2014）[7]，并且還對平臺研究的一批經典文獻進行了編撰出版（2010）[1]。麻省理工學院斯隆管理學院、哈佛大學商學院的其他學者也紛紛跟進研究。

國外平臺領導研究已經取得了一些重要成果，而且還在不斷深化、拓展，并引起了國內外學者的研究興趣和積極反響。為此有必要開展研究進展報告與評價，以便推動平臺領導研究的進一步開展和平臺領導實踐的更好發展。文獻述評的對象是國外學者的平臺領導研究成果，主要內容包括：平臺領導的內涵，如何成為平臺領導，平臺領導的行為策略，平臺領導的經驗、困境與挑戰。

一、何為平臺領導

許多學者對平臺領導的理解不盡相同甚至在文獻中沒有直接界定，而且隨著時間的推移和平臺領導實踐的發展，對其認識也在發生變化。為此，只能從文獻作者的學術思想中進行概括提煉。對平臺領導的界定，主要取決于對“平臺”和“領導”的理解，其中關鍵是對“平臺”的界定。

Gawer & Cusumanno（2002）最早認為，平臺是一個由許多獨立的模塊組成的“系統”，每個模塊都可以單獨創新。這是早期對平臺共性尤其是對技術平臺的理解[3]。隨著以雙邊（多邊）平臺為對象的平臺經濟學和戰略學的興起，后期研究的平臺領導一般指以雙邊（多邊）平臺為對象的產業平臺領導。但不同學者對“平臺”的理解仍然不盡一致。隨著平臺領導實踐的發展，Gawer（2010）后來認為產業平臺是由一家或多家企業建設的，能夠被外部其他主體用來開發互補產品、服務或技術的基礎性產品、服務或技術[1]。與此基本一致的是，Thomas等人（2006）也認為，平臺是在雙邊市場中把不同類型的用戶聯接起來的產品或服務，以促進不同用戶之間的互動[8]。但Hagiu & Wright（2015）將雙邊（多邊）平臺定義為“能夠使兩類（多類）歸屬于其中的不同用戶通過直接互動創造價值的組織”[9]。隨著平臺經營控制權的開放，生產平臺和技術平臺演變為雙邊、多邊平臺。因而，不同類型的“平臺”概念逐漸模糊，繼而沒有分別研究針對不同類型平臺的平臺領導。隨著多邊平臺經濟學的發展，目前學者們一般將“平臺”理解為多邊平臺，而多邊平臺的關鍵識別標準是合約控制權的開放及其基礎上的多類用戶之間的直接交互。

“平臺領導”中的另一個關鍵詞是“領導”。其一層意義是處于領導地位的主體，如人或公司，另一層意思是支配性影響力，后者更能反映其實質。在平臺經濟學和平臺戰略學中，平臺領導（leader）指驅動整個產業創新的企業，以實現分散技術的系統演化;相應地，平臺領導（Leadership）是在產業范圍內圍繞著某平臺技術來驅動產業創新的主導性和影響力（Cusumanno & Gawer，2002）。Gawer & Cusumanno正是認識到平臺領導的核心在于這種主導性和影響力，因而他們在《平臺領導》一書中指出，平臺領導是指能夠對他們所處行業的創新方向產生極大的影響，同時對制造和使用補足品的各個公司和消費者構成的“生態圈”也能夠產生很大的影響[2]。由此可以認為，平臺領導實際上是促進“平臺生態圈”創新的主導者。平臺生態圈成員一般包括：平臺領導、消費者以及廣告商、內容開發商、服務提供商和渠道合作商，等等。

顯然，平臺領導是相對于生態圈成員的“領導”，對他們具有號召力、影響力并處于主導性地位。Michael A.Cusumano（2011）后來更加強調平臺的開放性，認為平臺領導是這么一類企業，他們不僅僅銷售獨立的產品，而且自己有基礎的并且充分開放的技術，以使外面的公司能夠提供補充產品或者服務[6]。其他學者如Parker & Alstyne（2012），把平臺領導理解為平臺的提供者，認為平臺領導是平臺網絡體系的核心[10]。與此類似，Parker，Alstyne & Jiang X（2017）認為平臺領導是平臺的發起者，平臺領導者需要優化生態系統從而創造更多價值[11]。綜上所述，學者們對平臺領導的理解很多停留在感性認識和特征描述的層面。但是，描述性的平臺領導概念界定可能忽視平臺的治權關系和平臺領導的實質——對權力和利益的支配性影響力。

二、如何成為平臺領導

一家企業要成為平臺領導，首先要成為平臺企業，即推動產品或業務的平臺化轉型，當然這需要其產品或業務具備一定的條件;然后是成長為行業或更大生態系統中的領導者，這需要具備較強的能力及其對生態系統其他成員的影響力。平臺領導主要體現在其在生態系統中的權力和影響力，必然要在平臺生態系統中扮演引領行業發展的角色和承擔掌舵技術的協作創新并制定行業游戲規則的職責。

（一）成為平臺領導的前提與資質

平臺領導只是在一定條件下、一定范圍內才有可能誕生，并非所有的產品都適合轉化為平臺，自然也非所有的企業都能成為平臺企業或平臺領導。因此，要成為平臺領導，首先其提供的產品適合轉化為平臺，從而讓自己先成為平臺企業，然后具備一定的資質和能力。產品轉化為平臺必須滿足兩個條件：條件一，產品必須表現出作為“應用系統”的基本性功能，或能解決產業內必要的技術難題;條件二，易于連接，或作為擴展應用系統的基礎，并允許新的意想不到的終端應用[4]。檢驗條件一，關鍵是看如果沒有該產品或技術，整個系統能否運轉。檢驗條件二，關鍵是看外部公司能否在該產品的基礎上成功地開發出互補品或互操作產品，或至少已開始這樣做。只有這兩個條件同時具備，平臺戰略才能夠開始。也就是說，一家平臺企業要成為平臺領導的最基本前提是，它的產品在單獨使用時價值非常有限，但當它與補足品一起發揮功能時，就可以創造更大的系統價值。因此，把產品轉化為平臺繼而成長為平臺領導需要從技術和商業等兩個方面努力：在技術方面，需要設計合適的技術架構、界面或聯結點;在商業方面，激勵第三方的互補品創新，提供市場動力。

Gawer & Cusumano（2002）認為，平臺領導應具備推動系統體系結構創新、激勵補足品創新和組織協調等能力，平臺領導需要權衡多個職責、多元利益并處理內部沖突，需要維持平臺發展，尤其是要懂得鼓勵外部創新[2]。6年之后，Gawer & Cusumano（2008）補充提出，要成為平臺領導，要求平臺企業具備如下能力：能夠管理平臺的技術演化、產品和系統的設計以及與生態系統成員的關系;開放自己的產品并激勵第三方的互補品供給[4]。相比較之下，他們后來更加強調平臺領導為適應環境變化而應具備的平臺演化與開放的能力。

類似地，韓國前總統顧問委員會的趙鏞浩（2012）認為平臺領導必須具備三項資質或能力：第一為基本能力，其建構的平臺能夠支持第三方生產新產品、提供新服務的能力，即必須構筑和維系以平臺為中心的生態系統，在生態系統中發揮中流砥柱的作用;第二是要引領時代潮流，在經營領域中擁有巨大傳播效應的創新成果的發源地，即必須在自我創新基礎上發揮領導未來的掌舵作用;第三是能夠運用自身的智慧與力量生產并對外提供優秀的工具，為第三方提供工具，并在提供支持的過程中得到強化[12]。C.E.Helfat & R.S.Raubitschek（2018）認為平臺領導者所需的能力均為動態的，即設計、引入和重新設計產品和生態系統的能力，其中至少有三種基本動態能力對平臺領導者至關重要：創新能力、環境掃描和感知能力以及生態系統協調的綜合能力[13]。

（二）平臺領導的“要素”

Cusumano & Gawer（2002）在《平臺領導的要素》一文中指出，平臺領導要考慮四個層面的“要素”（Elements）：

一是產品或業務范圍，考慮其在組織內部創新與外部創新的范圍，必須權衡是通過延伸內部能力還是通過市場來生產互補品;

二是生產產品的技術，需要考慮產品和平臺的架構，包括平臺的模塊、界面的開放程度、平臺和界面向互補品開發者和其他伙伴開放的程度;

三是平臺與外部互補品開發者的關系，包括競爭還是合作的關系，還要協調彼此間的利益沖突;

四是平臺內部的組織工作，建立能夠減少目標沖突、促進變革的組織結構和組織文化，加強內部溝通與協調[3]。

準確地說，這四個“要素”是平臺領導及其運作戰略要考慮的基本維度。因此，后來很多學者，包括《平臺領導》一書的譯者都將這些“要素”理解為平臺戰略的準則或平臺領導的基本原理。

（三）平臺領導的權力

平臺領導的實質在于其對生態系統的影響力，這種影響力來源于正式的權力（如排他權、技術標準及治理規則的制定、懲處和利益分配的權力）以及非正式的權力（如潛在合作的機會、品牌及聲譽的影響）。在平臺生態系統中，獨特的支配性、主導性權力使平臺主辦者（sponsor）或平臺提供者（provider）成為平臺領導。平臺主辦者對平臺生態系統及平臺規則的設計和平臺的演化發展負責，平臺提供者直接與雙邊或多邊用戶互動，二者可能是同一的（Parker & Van Alstyne，2009）[14]。平臺領導的權力包括平臺所有權及其衍生的排他權、管制權、收益權，還包括平臺規則制定與執行的權力，以及涉及平臺利益的分配權力（如定價權與“征稅”或是補貼的權力）。平臺領導的權力地位表現在：憑借基礎性平臺產品在平臺生態圈中處于核心地位，在平臺價值網絡中與其他伙伴呈現出一對多的非對稱性;平臺領導負責維護整個生態系統的長期繁榮和發展（Kevin Boudreau & Andrei Hagiu，2008）[15]。由此可見，平臺領導擁有的權力很大，其權力來源及表現形態很多。但權力的另一面是責任，權力與責任相伴而生。

（四）平臺領導的角色與職能

Evans & Schmalensee（2007）將平臺分為：旨在促進交易的做媒者;旨在匯聚眼球的受眾召集者;旨在提高效率的成本最小化者[16]。據此，可以認為平臺領導的主要職能分為這幾個方面：連接用戶、促進交互、降低交易成本。Kevin Boudreau & Andrei Hagiu（2008）認為，平臺領導（所有者）的職能在于：確保平臺生態系統中連貫一致的技術開發和合作;設計能夠促進互動的開放性技術結構;鼓勵互補者的持續性投資;管理和維持生態系統的繁榮及健康;處理好與多邊用戶之間的合作及利益分配關系，通過引導他們的互動而創造價值;進行平臺管制以防范平臺風險及失靈[15]。平臺領導在平臺運作過程中需要履行多種職能并扮演多重角色。平臺領導的角色與職能起源于平臺自身的定位與功能。Hagiu（2009）認為，多邊平臺的核心功能在于促進多邊用戶群體之間的互動，這是通過合約控制權和平臺資源的開放降低共享成本來實現;還通過資質審查、質量認證、減少信息不對稱等降低搜尋成本和供需匹配成本[17]。Erol Kazan等（2018）認為，利用數字平臺化的方式改變價值創造和創新體系結構，以新的價值傳遞架構取代現有的價值傳遞架構，從而獲取更大的競爭優勢，降低交易成本[18]。由此可見，促進并確保高質量的交互才是平臺領導的最終使命。為此，平臺領導必須采取一系列的行為策略。

三、平臺領導的行為策略研究

平臺領導的行為主要涉及平臺建設與管理、平臺競爭與合作等方面。Evans & Schmalensee（2007）指出平臺領導有三項基本活動：創建價值主張，聯結價值網絡，形成并壯大平臺生態圈;提供信息并降低用戶交易成本，幫助有相互需要的用戶之間找到彼此并滿足彼此的需求;建立平臺規則和技術標準，防止某些用戶的機會主義行為尤其是負外部性行為[16]。這些活動基本上概括了平臺領導的行為策略范圍。美國平臺思維實驗室的研究人員Sangeet Paul Choudary等（2016）認為，平臺領導的平臺建設與管理行為主要圍繞著促進互動和激發網絡效應而展開，但在平臺生命周期的不同階段其側重點是不同的：在初創期，平臺領導的策略重點是提高用戶信任度、強化用戶匹配和互動;在成長期，策略重點是不斷提高用戶基礎并推動平臺快速擴張與價值創造;在成熟期，策略重點是通過驅動創新為用戶創造新的功能價值以及防范來自競爭對手的威脅[19]。因此，平臺領導的策略是演化發展的，需要根據平臺生命周期和生態環境的變化而適時作出調整。此外，圍繞平臺領導的這些基本活動，學者們深入探討了平臺領導的基本策略、平臺領導的管制行為以及平臺的擴展策略。

（一）平臺領導的基本策略

Evans & Schmalensee（2007）通過研究世界上最具活力公司的成功秘訣，認為平臺是成功的催化劑（“觸媒”[KG-*3]），由此提出了平臺領導的戰略實施框架：識別平臺共同體，弄清誰需要以及誰有什么需求和為什么需要;確立價格結構，激發用戶進駐平臺并實現利潤最大化;設計成功的平臺組織，吸引用戶并促進互動;聚焦于獲利能力，打通獲取長期利潤的多種渠道;策略性地與其他平臺組織開展競爭，并對新平臺的威脅做出反應;實驗和演進，不斷推動平臺的演化與成長[16]。該框架從平臺自身的戰略地位出發，以獲利能力為核心，從動態戰略的視角為平臺領導的行為策略提供了操作指南。

Gawer & Cusumano（2008）認為平臺領導的基本策略分為兩種：一是創建新的平臺，二是激發市場動力并贏下平臺戰爭[4]。他們從技術和商業兩個層面分別分析了這兩種策略的實施方法，認為平臺領導必須激發生態系統成員的經濟動機來進行互補品創新，并持續下去。此外，平臺領導有必要保護他們從創新中獲利。作為平臺領導，要能夠為了整個產業或生態系統的共同利益而犧牲短期的一己私利。平臺領導的技術策略與商業策略缺一不可，技術策略主要確保平臺領導的技術領先地位和生態系統成員對其核心技術的依賴與補充性創新;而商業策略圍繞著生態系統成員之間的關系展開，目的是維持利益均衡確保平臺的持續繁榮及穩定。

（二）平臺領導的管制行為

Boudreau & Hagiu（2008）探討了平臺領導的管制者角色、行為及效果[15]。為了解決平臺上的外部性行為和合作困境，平臺領導有必要對多邊用戶群體進行管制。平臺領導不僅有著充分的管制動機，而且具有豐富的資源和多種工具實施管制。平臺管制分為進入管制和互動過程管制，而管制工具既包括價格工具，也包括非價格的監督管理手段。

Evans（2012）同樣認為，平臺領導必須治理平臺上的負外部性行為，他們往往依靠平臺所有權來設計和執行治理不良行為的規則，約束甚至阻止某些用戶進駐平臺。相對于政府主管部門的統一管制，平臺領導的自主監管有很多優勢，但平臺領導進行管制的出發點是一己私利或平臺共同體的局部利益，這樣有可能犧牲消費者或整個社會的福利，而且還可能妨礙行業競爭;同時他還建議多邊用戶群體參與平臺的監管[20]。其實，平臺就是一種利益共同體，生態系統成員都有參與治理與監督的權利和義務。平臺領導更應該使平臺治理有法可依、執法必嚴，否則不僅損失的是用戶的權益，最終必然損害平臺領導的利益。由于平臺領導潛在的短視或狹隘，如短期的圈錢套現行為可能造成用戶的損失，政府必須履行平臺外部監督的重要職責。政府與平臺領導在履行管制職能時各有所長，平臺領導的策略應該是主動配合、支持政府的外部監管，這樣不僅可以避免潛在的政府規制風險，還可以健全內外兼修的治理體系以贏得良好的社會口碑。

（三）平臺的擴張策略

[JP2]平臺規模的大小不僅意味著平臺“利潤池”的大小，而且象征著平臺領導權力的高低。平臺領導的趨利動機，尤其是對平臺權力的角逐使得平臺領導走上不斷擴張的道路。由于網絡效應與平臺用戶規模往往相得益彰、互相促進，推動平臺像滾雪球那樣越滾越大。因此，Gezinus Hidding，Jeff Williams & John Sviokla（2011）認為，平臺領導成功擴張的基本路徑是平臺覆蓋，即通過平臺結構的擴張與兼容來覆蓋競爭對手和上下游互補品提供者的產品或業務[21]。平臺覆蓋者往往是后起追隨者，而非行業的率先進入者，為獲得持續競爭優勢，通過平臺結構擴張與兼容的樓梯策略實施了平臺覆蓋行為。樓梯策略具體實施路徑包括跨平臺連接、后向兼容以及漸進、穩定的升級更新，以不斷擴大產品的功能、業務的范圍和客戶的廣度。顯然，樓梯戰略需要遠見和長期的堅持。[JP]

Hagiu（2009）提出了平臺擴張的實施指南，認為平臺擴展包括橫向擴展和縱向擴展，即分別從平臺業務廣度和深度進行擴張，但二者可能此消彼長，因此需要對平臺業務廣度和深度的擴張進行權衡。平臺橫向擴展意味著提高平臺覆蓋面，不斷增加產品及業務的廣度，以提高用戶的廣泛性為目標;而深度擴展與此不同，是增強業務的深度和精度，劃分更專業、更細分的服務模塊，為客戶提供更專業、更有針對性的服務，以提高用戶的滿意度為目標。[17]平臺業務的橫向擴展和縱向擴展，由于資源有限可以有先有后依次進行，但擴張的終極目的仍然是擴大用戶規模以輸出更多的價值。由于二者相互影響，在策略選擇時需要考慮用戶的初始規模及質量要求，在用戶覆蓋面和用戶黏性之間做出取舍。在時機成熟時，二者是可以兼顧的。

平臺擴展也不用靠平臺領導的自有資源與一己之力，通過開放來引入或借用外部的資源與能力是平臺擴展和平臺經營的戰略方向。Parker & Van Alstyne（2014）認為增強平臺開放性是平臺擴展和平臺創新的基本途徑，提供平臺開放性不僅能增強互補品開發者的能力，還能提高他們對平臺的忠誠度[22]。另外，構建開放式的平臺生態系統也是平臺領導創新的一種方式[23]。因此，通過開放平臺的結構和規則與構建開放的生態系統，讓互補品開發者為平臺業務及其擴張添磚加瓦，也是平臺領導擴張的重要策略選擇。當然，這需要平臺領導的放權讓利和賦權授能才能做到。

（四）平臺領導的演化行為

平臺領導是平臺生態系統中的最重要角色，推動平臺演化是其基本職責之一[16]。平臺領導構建的生態系統是一種開放的分布式創新系統[24]，是由眾多創新主體共同構建的創新共同體[25]。平臺生態系統基于創新平臺，實現創新資源的配置、聚集與整合[23，26]。平臺創新生態系統及其共同體是施展平臺領導力并創造價值的場域，因此平臺領導自身是在其構建的生態系統中演化成長并推動平臺生態系統的整體演化。根據市場需求和競爭環境的變化，平臺領導在平臺架構的基礎上組建模塊并適時地推動平臺規模延展，并通過商業模式和技術框架的變革維系平臺的可持續發展和自身的平臺領導地位[27]。

[JP2]阿姆瑞特·蒂瓦納（2018）認為，平臺演化不僅僅是構架的演化，也是治理機制的挑戰，其實質是構架與治理相互調試的協同進化過程;架構與治理是平臺生態系統演化的兩個齒輪，必須耦合著同步前進才能推動平臺生態系統的發展;平臺治理是演化的催化劑，有效的治理才能推動平臺的演化。為此，他從平臺架構和平臺治理兩個維度以及長期、中期、短期的時間維度，構建了平臺演化的九個維度驅動力模型和策劃設計演化的模型。為引導演化、辨識演化信號，他還開發了平臺演化的測度指標體系：短期指標包括彈性、可擴展性和可組合性;中期指標包括用戶黏性、平臺協同作用、平臺可塑性（即對環境的適應能力）;長期指標包括包絡覆蓋性、持久性和突變[28]。[JP]

四、平臺領導的經驗與困境

國外許多學者通過案例研究概括總結了平臺領導成敗的經驗、教訓或困境、挑戰，有些總結得很具體細致，有些總結則很抽象、籠統。對此研究最多的學者仍然是麻省理工學院的Cusumanno 和Gawer。

（一）平臺領導的成功經驗

首先，平臺領導的成功是平臺戰略模式的成功，是平臺思維運作的結果。平臺思維是一種水平的開放合作思想，通過鼓勵利用其他組織的能力和資源來產生補充者創新的范圍經濟，目的是利用網絡外部性和廣泛的生態系統創新將供應商甚至競爭對手變成補充者或者合作伙伴（Cusumano，2010）[5]。其實，平臺領導的戰略及其成功歸根結底是平臺思維的成功，平臺思維決定著平臺領導的眼界、胸懷和抱負。

其次，平臺領導的成功源自為適應外部環境變化而不斷進行的演化與創新。Gawer & Cusumano（2014）通過Intel等案例闡述了平臺領導隨著市場和技術的變化所面臨的技術、戰略和商業等方面的挑戰與經驗，并總結了成功的平臺領導在應對平臺競爭和創新方面的實踐經驗。這些經驗包括生態系統的整體創新、平臺適時的演進與升級、對生態系統成員的激勵、平臺開放共享與兼容等諸多方面[7]。平臺領導沒有一成不變的策略和法則，因為平臺帝國之間的競爭更加殘酷甚至是吞并被吞并、覆蓋與被覆蓋的你死我活的關系。唯有推動整個生態系統整體的演化與創新，平臺才能持續擴張并保持領導地位。

再次，平臺領導的成功要遵循一些基本原則。John Rossman（2014）以亞馬遜為例，總結了平臺領導成功的14原則，其中包括：關注客戶、掌握主動權、發明和簡化、堅持最高標準、節儉、贏得別人的信任、自我批評、業務上的深耕細作[29]。亞馬遜自從由單邊經銷商轉型為以多邊平臺為主的混合平臺以來，業績快速增長以致于幾年之內就躋身于全球市值最高企業的五強之列。因此，亞馬遜的平臺領導經驗值得其他平臺企業參考借鑒。

最后，領導是一門藝術，平臺領導亦不例外。平臺領導的藝術性體現在既要權衡信任與權力[30]，又要權衡開放與封閉[20]，還要權衡業務廣度和深度[17]，尤其是要考慮平臺生態圈的利益均衡 [31]。權衡確實是一門領導藝術，尤其是對于把多元利益相關者聯結在一起的平臺共同體領導來說更需如此。無法實現權益均衡，平臺就不能成為利益共同體，成員就會退出，平臺自然就土崩瓦解。

（二）平臺領導的教訓與困境

Michael A.Cusumano（2011）通過對大量平臺案例的持續跟蹤研究，反思了這些平臺領導面臨的挑戰與困境，并總結了他們的教訓[6]。其中，IBM的教訓告訴我們，平臺的演化不可避免，但要保持滿足顧客不同需求的能力;JVC與Sony告誡我們，即便平臺領導現在很成功，也必須考慮未來，建立一個柔性的、富有創新性的組織，以適應未來的變化;Google告誡我們，平臺領導在拓展技術和市場能力的同時，還必須更廣泛地思考平臺業務及其商業模式;諾基亞的教訓告訴我們平臺領導要做好演化轉型，甚至必要時要放棄自己的技術和商業模式;Microsoft和Apple等平臺領導喜憂參半，他們擁有超強的技術能力，卻往往不懂得把自己的產品或技術開放為產業平臺。蓋茨20世紀90年代最大的錯誤在于把微軟定位于操作系統公司而非平臺企業。同樣，蘋果的開放有些保守。

[JP2]當然，也不乏平臺失敗的案例。Sangeet Paul Choudary（2015）認為，大部分的平臺失敗的原因在于，未能很好地理解平臺建設過程中的商業模式設計和成長戰略。為此，作者提出了成功設計平臺戰略模式的六大核心準則：一是從促進互動能力的視角設計平臺經營模式;二是把促進互動放在第一位，平臺經營模式應包括互動機制和開放的基礎設施，核心是把多邊用戶連接起來進行互動合作;三是通過最大化用戶互動的可重復性和效率，創建用戶的累積性價值;四是通過激勵機制設計解決“雞”和“蛋”的難題;五是開發人際互動傳播的動力和方式;六是對負的外部性負責[32]。作者反復強調要圍繞著“互動”來設計平臺模式，其實并不為過。因為平臺的本質就是互動的結構，平臺的核心功能就是促進交互，平臺治理的目標就是提高互動頻率、提升交互質量。[JP]

（三）平臺領導的威脅與挑戰

《哈佛商業評論》2016年第4期出現了三篇平臺論文，其中兩篇都對平臺領導面臨的威脅與挑戰進行了研究。《平臺時代戰略新規則》一文認為，平臺領導面臨的競爭威脅可能來自生態系統內部的競爭力，如合作伙伴與平臺用戶的自創平臺行為或叛離至其他平臺;也可能來源于網絡效應及知名度更高的平臺，或是具有與自己客戶群重合的競爭者[33]。《規避網絡市場陷阱》一文指出平臺領導存在規避市場陷阱的諸多挑戰：如何管理增長、如何建立信任與安全機制、如何減少用戶的去平臺化行為、如何建立監督機制等問題[34]。

Gawer & Cusumano（2008）總結認為，平臺領導往往面臨來自技術和商業兩方面的挑戰，這些挑戰甚至能造成很多公司無法將他們的產品轉化為產業平臺。技術挑戰包括：設計合適的技術架構、界面或聯結點、選擇性的分享知識產權，以促進第三方的互補品的供給;商業挑戰包括：激勵第三方的互補品創新，提供市場動力，擊敗競爭性平臺。平臺領導面臨的挑戰不僅如此，其最大挑戰在于取得平衡：保護自己的利潤源、且使互補者有足夠的利潤并保護他們的知識產權[4]。利益分配是平臺成員最關心、最敏感的問題，利益均衡是平臺創建后平臺領導面臨的最大挑戰，直接關系到生態系統成員參與平臺的動機，最終關系到平臺的可持續發展。

五、研究評價與啟示

（一）研究評價

國外平臺領導研究始于21世紀初，與平臺經濟學和平臺戰略學的研究同步，并且伴隨著平臺經濟學和平臺戰略學研究的興盛而掀起熱潮。平臺領導研究豐富了雙邊平臺理論的成果，成為雙邊平臺理論和平臺戰略學的重要組成部分。Gawer與Cusumanno不僅是平臺領導研究的開拓者和先鋒，而且進行了持續系統地研究。此外，Evans也是研究多邊平臺的開拓者之一，自21世紀初開始持續進行平臺領導與平臺戰略的多案例研究。研究者所在機構也從早期的麻省理工學院向哈佛大學、波士頓大學擴散，甚至在美國還成立了平臺思維實驗室（Platform Thinking Labs）這樣的研究與咨詢機構。

國外平臺領導研究的主要內容包括：平臺領導的資質與能力，如何成為平臺領導，平臺領導的各種行為以及這些行為的策略與準則，平臺領導的經驗、困境與挑戰。隨著平臺經濟實踐的發展，學者們對平臺領導的認識更加深刻，研究也隨之更加深入、系統。研究內容進一步拓展到平臺領導的競爭策略、價格策略、創新及其協同策略、開放與管制行為、平臺失靈及治理和平臺治理的績效等方面。

在研究對象方面，國外平臺領導研究的一個趨勢是從Intel等純技術平臺轉向新興的雙邊（多邊）平臺，后者強調基于合約控制權開放的合作與創新;另一個趨勢是在研究內容方面，研究的側重點從最初的如何成為平臺領導、平臺領導的要素、平臺領導成功的法則等基礎性研究轉向為平臺領導的創新與開放策略以及合作、競爭與擴張的策略研究。

平臺領導研究普遍選擇案例研究方法，案例選擇從傳統的IT巨頭——Intel、IBM、Microsoft等，到近些年快速崛起的Apple、Facebook、Amazon等新興平臺帝國;也包括平臺運作失敗的案例，如Yahoo和Nokia。案例研究的范圍逐漸擴大，越來越注重多案例研究。雖然國外平臺領導研究普遍選擇案例研究方法，且案例范圍越來越廣泛，但案例來源仍然局限于IT產業。其實雙邊（多邊）平臺與IT沒有必然聯系，其他產業如制造業、零售業、房地產業等多個傳統行業也可以有自己的產業平臺;政府也能成為雙邊（多邊）公共平臺的領導，如地方政府對社區社工服務中心的平臺式領導。因為，平臺可被理解為一種能夠促進參與者某種形式互動的抽象層次，甚至與信息技術沒有任何關系[35]。

國外平臺領導研究對中國平臺領導研究產生了積極的影響。首先，Gawer與Cusumanno的《平臺領導》一書在國內不僅脫銷引起多次印刷，而且被平臺領導和平臺戰略研究的學者廣泛引用。其次，Cusumanno是國內知名度很高的平臺領導研究專家，多次接受過中文媒體的專訪，并產生了積極的反響。最后，在國外平臺領導研究的基礎上，國內學者進行了總結或突破，如徐晉、陳威如、冀勇慶等人的專著都有涉及平臺領導的部分內容，還如劉林青關于平臺領導權獲取、張利飛關于平臺領導戰略研究的學術論文。

當前，國外學者對平臺領導的描述性定義，可能容易混淆平臺領導與平臺型企業之間、平臺所有者與平臺主辦者之間的關系，尤其是可能忽視平臺的產權關系和平臺領導的實質——對平臺生態圈及其成員的影響和權力。在研究內容方面，如果過于注重對如何成為平臺領導和平臺領導成功法則等方面的研究，可能忽略平臺領導與成員之間的互動網絡關系以及平臺領導權力施展的過程、方式及策略。

（二）研究啟示

在平臺經濟時代，平臺正在吞噬整個世界，平臺壟斷成為主導21世紀經濟的力量[36]。平臺領導不僅能夠聯結廣泛而又密織的價值網絡，累計巨量而又相互依賴的用戶規模，創建龐大而又財源滾滾的利潤池，擁有強大的競爭優勢和壟斷力，不斷突破傳統的組織和業務邊界，甚至締造“通吃”的平臺帝國[37];而且能夠施展廣泛的公權力引領技術創新，推動整個生態系統的繁榮，甚至能夠提升一個地區、國家的綜合實力。

平臺領導是平臺生態系統中的領軍平臺企業，是行業技術創新和治理規則的主導者。因為獨特的支配性、主導性權力，平臺主辦者或平臺提供者成為平臺領導。其實質是在生態系統中的權力和影響力。平臺領導的權力來源于生態系統成員的認同和自愿追隨，而認同和追隨又根源于平臺企業的自身實力與條件，但不一定是行業先驅。因為平臺領導是在行業演化發展中自發形成的，反映的是領導與追隨的關系。平臺領導只有履行一定的職責讓成員從生態系統整體發展中獲益才能讓其他成員成為其追隨者、承認其領導地位。

平臺領導在平臺運作與治理過程中扮演多重角色，平臺領導往往是多邊用戶群體的召集者、平臺建設與演化發展的規劃者、平臺策略的實施者、平臺規則的制定者和平臺管制的執行者。總之，平臺領導必然要在生態系統中承擔維護平臺共同體的整體發展和持續繁榮，推動行業技術的協作創新并制定平臺治理規則的職責。

多邊平臺實質是互動的結構，核心功能就是化解阻力、降低交易成本以促進交互，因而平臺治理的目標就是提高互動頻率、提升交互質量。因此，平臺領導的行為及策略應主要圍繞著促進互動而展開，包括互動主體的動機及其激勵、互動的規模及流量、互動的精準匹配與高質量交互、互動的交易成本、互動產生的價值及其分配、互動技術框架與互動規則的設計、互動風險的防控與失靈治理。

[JP2]平臺領導的行為策略可以從技術和商業兩個方面展開。在技術方面，平臺領導不僅要確保自身的核心技術領先地位和生態系統成員對其核心技術的依賴，而且還要設計開放性技術結構，為第三方的技術創新提供工具，引領并推動技術創新。在商業方面，平臺領導要懂得放權讓利和賦權授能，以維持生態系統的穩定和持續繁榮。平臺領導要擅長設計激勵相容的利益分配規則，使每個成員都能從平臺的成長中分享“一杯羹”，而平臺領導從其他成員的成功中獲益。平衡不僅是平臺領導要掌握的策略和藝術，更是平臺治理面臨的重大挑戰。利益分配是平臺成員最關心、最敏感的問題，直接關系到生態系統成員參與平臺的動機，最終關系到平臺的可持續發展。平臺領導不僅要權衡平臺生態系統內部成員的貢獻與對成員的激勵，還有權衡平臺與外部環境之間的輸入輸出關系。否則無法把生態系統成員凝聚在一起或者無法適應外部環境的變化而最終走向瓦解。[JP]

平臺領導并不能隨便成功，相反卻面臨著很多失敗的風險。風險諸如：不能有效解決雞蛋相生難題、不能迅速及時地突破臨界用戶規模、無法激發網絡效應、業務被其他平臺包抄與覆蓋、用戶之間的匹配或交互質量不高、無法找到核心創價關卡以實現持續盈利、不能適時地推動平臺演化發展以適應時代環境的變化、利益分配不均造成成員的退出、用戶黏性不強或競爭激烈造成的用戶去平臺化、無法妥善處置平臺上的負外部性行為造成用戶流失、政府的嚴格規制甚至封殺。其中的任何一種風險都可能造成平臺領導的重大失敗甚至平臺的消失。因此，平臺領導必須小心翼翼地防控及妥善處置這些風險。

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Overseas Platform Leadership Research：Progress，Evaluation and Enlightenment

Liu Jiaming

（School of Art & Law，Jiangxi University of Science and Technology，Ganzhou 341000，China）

Abstract： In the platform age，platform economics and the studies on platform strategy and platform leadership are very active.Platform leadership has important impact on platform ecology circle and industry innovation.Therefore the research is significant.It has achieved some important research results abroad，especially Gawer and Cusumano who did indepth research systematically.Therefore，it is necessary to review in order to promote further research and practice.The review takes the research results of foreign scholars as the object，which covers the following main contents：What is platform leadership？ How to become platform leader？ platform leaders? behavior strategies，and the experience，difficulties and challenges of platform leaders.The research results of platform leadership have produced beneficial enlightenment to practice.

Key words： platform leadership;platform strategy;multisided platform;review

責任編輯（責任編輯：張積慧）