老店新枝，新店商

文 | 牛恩坤

傳統小店的能力有限，升級新店商要解決三個問題：一是自身經營的轉變；二是緊跟轉型的廠商；三是緊貼賦能平臺。

門店不開張，照樣有銷量

自電商繁榮以來，線下門店的日子就不好過，有數據為證。（見下表）

然而，2020年新冠肺炎疫情期間，我們又看到了線下門店的新出路：社區社群。

原來，線上銷售不僅為電商所獨有，線下門店也可以搞。門店不開張，照樣有銷量。這個銷量的邏輯，與傳統商店完全不同，是新店商的邏輯。

可惜的是，疫情期間逼出來的社區社群，多數又走了回頭路。好在有些廠商抓住了機會，走雙線銷售策略。門店開了張，線上照樣賣。

傳統門店適應互聯網環境，有KA在做新零售。那么，傳統小店怎么辦？我們的思路是做新店商。

傳統小店的能力有限，升級新店商要解決三個問題：一是自身經營的轉變；二是緊跟轉型的廠商；三是緊貼賦能平臺。

從經營門店到經營KOC

傳統小店經營，不外乎抓好四方面工作：

第一，選個好地段。地段好則流量大。但租金也相應較高。所以，好地段是雙刃劍。

第二，精選商品。主要是做好產品組合。大牌產品沒得選，哪怕不賺錢也要賣。長尾產品是關鍵，既要品質好，又要毛利高。

第三，笑臉迎客，做好客情。根據我們對小店的觀察，門店銷量與店主的客情能力呈正比。

2017年開始社區團購，讓我們對小店客情產生懷疑。“寶媽”拼團竟然比門店拼團效果還好。看來，門店客情還只限于“笑臉相迎”，沒有真正地深入交往。

2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年社會零售總額增長率 14.30%13.10%12.00%10.70%10.40%10.20%9.00% 8.00%電商增長率 68.00%42.00%56.00%41.00%26.00%39.00%25.00%16.50%線下增長率 12.00%13.00%6.00% 12.00%8.00% 5.00% -1.00% 4.90%

新店商不同于傳統零售。傳統零售的銷量來源于門店流量，門店流量，由商圈半徑決定。新店商除了門店流量外，還有線上流量。線上流量是以人為起點，經由KOC放大，經過社群和網絡（云店、直播等）形成的。

小店的門店流量，近在步行5分鐘。門店的線上流量，可以遠在千里之外。

經營門店，銷量有瓶頸；經營KOC，銷量無極限。

現在已經有一批線下店，開門3個月，吸納線下流量。然后關門，轉身線上經營用戶。

門店怎么經營KOC呢？要做好三件事：

第一，選擇高價值用戶深化關系，即KOC。2020年3月3日到4日，慕思床墊4000+門店直播，動員了150萬KOC。這充分說明慕思床墊的門店經營KOC的能力很強。

KOC是門店人脈的放大，因為KOC對普通用戶有較強的影響力，所以，門店掌握KOC的數量，就決定了線上經營能力。

第二，深化與KOC的關系。“笑臉迎客”產生客情，但客情可能只是吸引本人高頻消費，與KOC的關系，要通過創造共同生活經歷，從客情變為人情。

第三，讓KOC形成強認知。產品認知手段很多，廣告、口碑、品鑒都是認知手段。疫情之后，蘋果關閉了全球100多家店，只保留了體驗店。帶領KOC做體驗認知，可能未來是門店常態工作。

緊跟廠家做透門店

什么樣的廠家是好廠家？對于門店轉型時期，除了提供好產品外，能夠帶領門店轉型成功的廠家就是好廠家。

前面提到的讓門店經營“三強”：強影響力、強關系、強認知。這些做法，就是門店既做線下經營，又做社群和線上經營。那么，這種做法，有多少門店能做到？如果做不到，意義何在？

確實，要讓門店自己做到“三強”，難上加難。小門店，本身經營能力就有限。但是，只要廠家帶領它們一起做，做起來又不難。

在我們的實踐中，A類和B類門店，肯定做得到，就看是否愿意做。絕大多數C類門店沒有問題，D類門店是個大問題。

經營“三強”，多數工作需要廠商出面，比如KOC體驗，就是經營三強的核心工作。

體驗是最強的認知，體驗過程本身就是深化關系的過程，那么，怎么設計體驗，讓店主與KOC深化關系，就需要系統設計。

用增量誘導，用案例證明

當然，并非所有小店都能意識到打通線上線下的意義所在，初期20%的小店愿意試一試，后期更多的門店愿意跟進，這是正常現象。

核心問題是，廠家一定要能夠給門店帶來增量。

2019年，某個調味品品牌的做法就比較成功。他們的做法是：

第一，在深度分銷的基礎上，選擇一些具有IP化特質的店主試點。門店有IP特質，對用戶的影響力就比較大。

第二，在縣級市場設置移動體驗中心。體驗中心的目的，就是讓店主和KOC形成強認知。他們要推廣高價新品，沒有強認知是很難的。在體驗過程中發現，凡是體驗過的用戶，都會主動購買高價產品。

第三，打造終端場景。終端推廣，過去有兩大招數：曉之以理，說服；誘之以利，讓其占便宜。終端的場景化，增加一項內容：動之以情。比如，在瓶身增加一個瓶套，開辟“為愛做飯”欄目，并鼓勵用戶參與語錄創作，來增強與用戶的交流溝通。設計打卡場景，增強場景娛樂性、參與感、儀式感。

第四，C端導流。一個用戶，通常有多個去購買的小店。如果能夠引導用戶到特定門店，相當于為門店導流，產生增量。

廠家與代理商在一個縣，用大約半個月時間，在60多個門店成功做透，并產生增量，從而帶動了整個市場。

用云店做增量

煙酒店是線下門店中的另類，之所以說另類，是因為和大多數門店銷量結構不太一樣。煙酒店對客情關系和產品力的要求較高，門店吸引力和地段這兩個要素可以忽略不計，主要原因是煙酒類產品是社交性產品，客情關系是基礎，產品力可以在客情關系的基礎上實現信任背書。目前這種做法在新環境下也遇到了挑戰，主要是因為線下關系的碎片化和品牌商與用戶的直連化。

從2019年四大渠道占比來看，整個煙酒店銷量呈現下降趨勢，社群團購模式已經超越煙酒店渠道成為酒類消費第一大渠道，占比高達40%以上。再加上受疫情的影響，經營環境更是雪上加霜，煙酒店升級迫在眉睫。

2019年9月，某酒類品牌把沉浸式體驗、社群運營和云店推廣結合起來，進一步優化BC一體化的新營銷模式，在試點的5個市場中，有一個大前提，某酒類品牌在該區域市場內實現了用戶的強認知。隨著某酒類品牌的認知不斷強化，同時也有一個小前提，就是和煙酒店有一定基礎的合作關系。如果再有一個新的模式，既能為煙酒店實現賦能，又能提升自身某酒類品牌新品在門店的占有率，于是乘勢推出了云店，在9個月的運營過程中，遵循了以下幾點運營邏輯：

第一，把店主改造成云窖主，改變連接關系，原來和煙酒店合作，雖然門店增加了場景體驗和賦能推廣工具（酒糟冰棒和酒糟面膜等），但和煙酒店的關系依然是以交易為主，而云窖主是在原來合作基礎上，成為了“一家人”。

第二，推新品用增量帶存量，這兩年煙酒店面臨的問題是成本居高不下，老產品沒利潤，新產品推不動的尷尬局面。借助云店落地的契機，推出兩款降維新品，之所以稱為降維新品，是比原有兩款主銷產品的價位低，每瓶零售價在200～300元，屬于中端產品，店主推起來難度不大。這兩款新品借助積累的品牌勢能和云店落地政策，短期實現了區域引爆。

第三，遇疫情推封壇助云店加速，2020年春節前后，全國遭受了新冠疫情的沖擊，線下門店遭受重創，業務基本停滯。沒想到提前布局的云店，在疫情期間發揮了威力。雖然線下也受到了影響，因為線上可以下單，線下可以實現配送到家服務，大多數合作的云店業績逆勢增長。該酒類品牌在2020年農歷二月初二專門為云店推出了線上封壇活動（沙發封壇節），多數云店窖主借助封壇，再次提升了疫情期間的業績，保持了增長勢頭。

緊貼新零售平臺做數據賦能

現在有兩大渠道賦能模式。一是品牌商的認知賦能，新店商操作模式，就是品牌商的認知賦能模式；二是新零售大平臺“大數據賦能”。

品牌商的認知賦能，是通過BC一體化進入C端，形成C端勢能。“百店聯動，千群共振”，也是認知賦能模式。

新零售平臺的賦能模式，主要是掌握C端大數據，從而可以用大數據指導終端小店選擇供應商，保證產品與小店區域用戶的需求相吻合。