亞洲日用玻璃大王：讓你陷入危機的不是危機本身

李深華

企業危機管理本是戰略管理的重要組成部分，它如同人的健康管理，要從根本性和基礎性關注，同時進行系統性的把握。這個過程是有開始而沒結束，要求企業與勢相適，與時俱進，與生命同行，沿著社會經濟發展長河，緊跟形勢的步伐一路走遠，歷經時局的變遷洗禮而明鏡不疲，應對政治環境不確定影響而游刃有余，適應宏觀政策調控變化而順勢而為，接受挑戰而胸有成竹。直面科技進步更新迭代沖擊而心中有數，承受形勢變幻此起彼伏的折騰而百折不撓，體驗人們代際觀念交替和文化嬗變，在產生適者生存的博弈中而智珠在握。概而言之，企業要在上述的社會經濟發展過程出現這樣和那樣必然形態的每一種變幻的影響和每一次波折的沖擊所向披靡，節節勝利，脫穎而出成為贏家，并在這些歷練中總結提煉出獨善之見，成為防范風險的座右銘，具有避免危機的高招，才能乘風破浪，一路高歌駛向愿望的彼岸。那么，企業要達到這一目的，就不能捉襟見肘只做些不分輕重，見到做到或舍本逐末，窮于應付表面事務而顧此失彼，因小失大;也不能忙于低頭拉車，忽視抬頭看路而迷失方向。當問題出現或危機發生時，還以為自身還有所謂的“看家本領”可以應對，有無可匹敵的“殺手锏”來抵擋。這種盲目自信導致的結果是無法支撐企業可持續發展，最終以措手不及和應付不了而擺陣告終。因此，企業作為一個微觀經濟主體，若要做好風險防范，避免危機出現，必須深刻認識和了解危機的基因及其形成的基礎條件，才能從戰略上著手，針對性制定可行之舉，實施有效之策，構筑防范危機的長城。

防范危機從認識開始

對企業而言，一般誘發危機出現來源于兩方面因素：一方面是來源于內部因素，另一方面是來源于外部因素。但不論危機誘發的原因是來源于內部或外部，甚至是其它某一方面，都只是導火索式的一種“誘發”，而不是危機本身帶來的。因為如果企業本身沒有風險基因或不構成造成風險的基礎，那么，“誘發”是永遠不可能作用成危機。就好比“炸藥”與“導火索”的關系一樣，“導火索”永遠不是“炸藥”，沒有“炸藥”的“導火索”，只是“引”，而不會“爆”，始終是處于“引”而不“爆”的狀態。所以說，“誘發”或“引爆”都不是基礎性和系統性完全意義上構成的充分條件，而是某種觸發點或其中因素，更是一種表面的現象。因此，危機的形成或出現都不可能是單一因素造成，必然是內與外兩方面的多種條件“相對充分”而致。所謂“相對充分”，是指內外兩方面的多種條件滿足構成可摧毀或可改變一種“常態”，即促成一種“新常態”，抑或說，打破原來局面的平衡，重新產生新的平衡，其也是哲學意義上“否定的再否定”。就此意義上，所謂“危機”也好，“風險”也罷，它本身就是以多方面因素構成的一種沖擊力，或者說“勢力”，是打破原來 “常態”的平衡，重新構成一種“新常態”的再平衡。比如，目前中國社會經濟發展態勢已打破原來粗放型經濟發展方式的常態平衡，而形成一種進入高質量發展的新常態的再平衡。在這個再平衡的過程，會呈現與造成“強與弱”實力截然不同的兩類企業。能成為前者的企業，其內部因素即企業運營模式必然具有對新常態預期性的提前準備，即企業能根據外部變幻特征和形勢發展步伐，不斷調整內部結構與其外部“新常態”至互相適應，并具有從失衡中重新自我調整到再平衡，最終使企業形成一種新的運營模式，能有效應對外部沖擊力，順勢而為，避免危機的出現。相反，后者則會因為失去原來“常態”的平衡而無所適從，束手無策，只能聽天由命，無能為力地走向讓風險蔓延，危機四伏的境地。從這個意義看，“所謂危機對有準備的（強者）而言，是相對地給予再一次的新機遇;對既沒有意識也沒有準備的（弱者）來說，是直接地致命性迎頭一棒”。

危機“是主體內決說，非客體外加曰”

在市場經濟領域里，任何一個行業的企業，在發展歷程上一路走來所面對的的市場、政策和形勢等外部環境因素是相同的。但實際情形是，企業卻出現兩極分化。其中，有一類企業能夠不斷發展、壯大、興旺發達而蒸蒸日上。同時，另一類企業日趨沒落、半途夭折、關門停工，乃至倒閉。這種現象以自然界喬木植物比喻，就好比一場颶風過后，有一部分根基扎實，體型粗壯的樹木依然如故，傲然挺立。而有一部分因基礎不牢，長勢微弱而站不住腳的卻披靡倒下，無法翻身。再以大海行舟來類比。在同一個海面上，同樣是面對暴風巨浪，萬噸巨輪或航母能夠做到安然無恙，而小舢板般的小船，卻可能被翻倒。這些例子充分說明，不論是在社會經濟領域還是自然界，強者是能夠抵御外部因素影響，或能夠適應外部因素的變化而不會讓導致自己夭折、翻船和倒下的危機發生，因而成為贏家。而弱者則是因內外因素相對充分地構成風險的不利因素，無法經受外部的沖擊和變化的影響，導致危機出現，最終讓自己成為勝利者前進道路上的墊腳石。總之，在經濟領域，從千千萬萬家企業所歷經的風浪，此起彼伏的實證已說明，造成危機的“是主體內決說，非客體外加曰”。其實，持這種觀點不是絕對地否定客觀因素的影響，而是肯定客觀因素相對地直接影響這些沒有形成抵消風險能力的“弱者”。所以說，危機的出現或形成都不是絕對的，而是相對的;不會是無條件的，定然是有條件的;不該是環節的，當然是系統性的;沒有偶然的，都是必然的。可以說，“風險”或“危機”都是相對于沒有意識和預期、沒有準備和不具備抵御能力的弱者而言。而作為有準備的強者，對于“風險”或“危機”來說，就是一次重新再平衡，在新常態中給予再一次的新機遇。因此，在經濟領域，企業作為防范危機的主體，必須在戰略層面上著手，謀劃企業健康發展，不斷強身健體，創造條件把自己（C端）打造成為航母或把產品品牌塑造成為行業的佼佼者，使自己具備實力，或使自己（B端）營造一種氛圍進入一個“航母編隊”而形成合力，才能以不變應萬變之功，做到在茫茫商海上，隨時應對風云之不測，把握時局之變幻和抵御狂風惡浪之襲擊而安然無恙，乘風破浪，并駛向目標的彼岸！

危機管理預防重于化解

在市場經濟領域里，對一個微觀經濟主體（企業）而言，危機的出現，不是一時之患，而是累積之故;不是無條件的偶然，而是充分條件的必然;更不是局部原因而至，而是系統問題造成。俗言之：“冰凍三尺非一日之寒”，從來沒有“無源之水，無本之末”，“單絲不成線，獨樹不成林”。概言之，任何事物包括危機的形成，都是需要時間的基礎和多種因素，即充分條件的切合。所以說，作為微觀經濟的企業，當危機形成才急于采取化解之策，忙于表面，這是下醫治已病，這是一種舍本求末，本末倒置之作，功必倍之，而其果微之或未知。如若采取這種下策，最好的效果都只不過是在不同程度屬性上而已。因此，本觀點認為，危機也好，風險也罷，它的形成既是基礎性的，又是系統性的，那么，有效之策定然是采取預防為主，從企業的法律、市場、財務、經營和人才等每一個關鍵要素進行全面整體性考察、分析和評估，以戰略性高度做出針對性的重置和布局。以使企業的各種要素能夠運行在安全線上，實現互相支配，互相促進并保持整體平衡，內在地形成一種能夠抵御外部風險影響的“全程健康管理體系”，把風險隱患消除于未然之中。這是本觀點強調危機管理預防重于化解之緣故。

以上觀點可歸納為以下幾點：

一是防范危機從認識開始。首先要認識危機的實質，千萬不要把“誘發”危機的表面現象誤解成危機的本身。造成危機實質永遠不在于“誘發”的表面，而在于事態的本身。“誘發”與危機事態本身這種關系和“導火索”與“炸藥”的關系道理是一樣的。同時，危機的實質就是打破原來“常態的平衡”，促進再一次平衡而建立一種“新常態”。這種“新常態”它沒有對“強者”和“弱者”的針對性，而是需要“強者”或“弱者”重新的適應性。

二是危機“是主體內決說，而非客體外加曰”。本觀點認為，企業要防范危機，避免危機發生，要不斷自我反省，在企業內部尋找導致風險的痛點或短處，取長補短再平衡，不斷完善運營模式，是完全有可能避免危機發生。切勿把客觀影響的“誘因”視為構成危機的充分條件和必然的造成者的一種外在強加。因為危機出現或形成不是絕對的，而是相對的;不會是無條件的，定然是有條件的;不該是環節的，更是系統性的;沒有偶然的，都是必然的。所以，防范危機在于主體，通過主觀努力創造條件把自己（C端）打造成為航母或把品牌塑造成為行業的佼佼者，使自己具備實力，或讓自己（B端）營造一種氛圍進入一個‘航母編隊而形成合力，有效抵御和避免外部因素可能導致的危機發生。

三是危機管理預防重于化解。因為危機的形成，都是需要時間的基礎和多種因素，即充分條件的切合。所以，危機的發生不是一時之患，而是累積之故;也不是無條件的偶然，而是充分條件的必然;更不是局部原因而至，而是系統問題造成。

可見，當危機發生后才采取所謂的“化解”之策，從企業而言，已經處于岌岌可危，奄奄一息之境地，何能有回天之力去“化解”危機。這種只不過是一種掩耳盜鈴，自欺欺人的說法而已。有效之策，定然是采取預防為主，好比人的健康管理一樣，通過體檢，形成“全程健康管理體系”，使企業運行保持在安全線上，把風險隱患消除于未然之中。

以上歸納的幾個要義所指出問題，及其防范危機的關鍵點和有效舉措，都同樣處于戰略性維度，屬于戰略管理范疇，因此，防范危機必須從戰略層面著手，才能得到根本性的有效解決。

（本文作者系廣東華興玻璃股份有限公司董事長）