大型企業管理模式改革探討

李延輝 吳晨鵬

平煤股份一礦經歷60多年的發展，產能不斷提升，人員也不斷增加，曾創出了一個個的輝煌，然而自產能由500萬降至400萬噸以后，連年虧損不止。全礦曾經從抓干部作風、抓班組建設、抓黨建、抓技術管理、抓采掘接替、抓經營管理等多方面入手，大家都一致認為一礦的干部作風和管理嚴格程度一直很優秀，付出的努力也是有目共睹，然而到目前為止，仍未能扭轉整體上虧損的局面。本文試圖換一個思路從企業管理模式方面探討當前面臨的局面、存在的原因以及提出適當的改革管理建議。

一、管理狀況分析

1、機構與管理關系

平煤股份一礦目前有9000多名職工，大框架上采用礦——區（部）——隊三級管理模式與礦——科室——隊三級管理模式交叉共存。全礦共有正科級單位131個，其中區部共有11個，基層隊有81個，有考核權的部門有65個，其中有全礦考核權的部門有51個?？己斯芾眍愇募挡粍贁?，多部門互相交叉考核，考核關系鏈極度復雜，這些還不包括部分輔助服務類單位通過倒服務獲得變相的考核權。根據統計，單以綜采隊為例，能夠考核到綜采隊的部門多達66個（部分科室下屬多個考核組），經驗不足的隊長通常連考核部門都認不全。

2、管理模型分析

根據目前的管理現狀，區部級管理大量機關化，整個管理模型扁平化明顯。根據管理學規律，扁平化管理模型適用于人數少、創業單位，對人員眾多的一礦來說，扁平化的結果就是造成管理關系鏈過多，增加管理成本，弱化管理效果。僅以有全礦考核權的部門與基層隊之間的關系計算，存在管理關系鏈數量為51×81=4131條。再加上各部門之間的互相考核與區（部）對內部單位的考核，存在管理關系鏈為51×51+81=2682條，粗略計算全礦明顯存在的管理關系鏈數量為4131+2682=6813條。每一條管理關系鏈都對應著一定的人力、物力、財力成本。

對于有全礦考核權的部門來說，每一項工作安排都要具體到所有單位，牽扯精力過多，普遍呈現出人員不足、信息滯后、指導政策不能與現場匹配，落實效果差。部門為增強工作效果，必然會出現向基層隊不斷外借人員、加大考核力度的情況。曾經有一個綜采隊創出過一項紀錄，最多被外借出去8個人，單位罰款過多造成月底在礦上接工資-28萬元，正職罰款高達1萬多元，直接變成負數，只能靠戰線內部調節補漏洞勉強發工資。面對罰款過多各部門仍不能推動工作的情況下，又陸續創出了要求基層被“約談”、大小會做檢查、扣獎金、留守不許回家、停止工作、末尾待崗、甚至黨政紀處分等多種多樣的處罰方式，然而效果依舊不明顯，只是造成了基層單位牢騷滿腹、消極應對的狀況。

對于各區、部來說，擁有直接管理權的部門因為多年的“弱區強隊”理念，考核權重屬于最低優先級（采掘區科的各項考核是不能上礦上的經營考核臺賬的），對下屬單位的工作安排多，考核權重低，基本屬于獎罰不起效，難以調動下屬單位積極性。日常工作中人員主要精力在于現場跑頭盯崗，協調下屬單位人員不足的雜活問題。因各項生產經營考核指標都是直接測算到隊，區無權進行調節，即便是指標不合理也無能為力，甚至人員都會在不知情的情況下被考核權大的部門調走。因此多數區、部基本上屬于尷尬的無能為力型。

對于落實所有工作的基層隊而言，因為考核部門眾多，考核項目復雜，平日里工作屬于忙碌而無所適從。人員結構上，部門人員被借走、部門領導關系戶大量涌向隊直勤雜、工傷病號需要派人護理等造成井下人員越來越緊缺，井下采面每天的檢查人員比工作人員還多。人員緊缺又造成施工工程質量下滑嚴重，各部門安排的工作難以得到落實。各部門針對落實不了的工作爭相處罰，力度一個大過一個，進而又導致基層隊暗地里評比各部門考核力度大小，盡量先挑考核權力大的部門安排工作進行落實，其他的實在無能為力時只好用非常規手段解決，或應付或走小路。以上種種就造成了一開篇中的綜采隊長現象：天天受氣、身心勞累、無暇思考、落實不力、違章違紀等不正?，F象。

通過以上的模型分析，基本可以得出，扁平化管理模型對于一礦這種歷史悠久的萬人大礦而言，基本上所有工作都會出現上層熱、中層溫、下層涼的衰減效應，顯然是不適應的。

二、層級化管理模型的建議

1、模型基本概念

對于人數較多、規模龐大的傳統企業來說，合理的層級化管理是大多數企業的選擇，能夠有效減少管理關系鏈，整體把握領導核心的主導思想，落實好企業的各項工作。鑒于平煤股份一礦現有的各個機構及其職能，采取礦——區（部）——隊三級管理，科室作為指導考核各個區（部）的平行關系，集中由各區（部）對下屬各個隊進行管理，能夠顯著提高管理效率，精簡管理關系鏈。（見下圖）

2、模型的要求

層級化管理的核心是打造完善的自主管理區（部），簡化基層隊所接受的管理部門，科室部門著重于面向區（部）整體下達各項考核指令，做到層次化、有序化、高效化管理，減少人力資源浪費，降低管理成本。

健全完善區（部）機構職能，提高自主管理能力。區（部）管理人員明確各類分工，包括技術管理、安全管理、經營管理、生產勞動組織、黨建等，分解礦下達的各類工作到各基層隊，制定專業完善的管理制度及分配制度，確保礦各部門的考核指標分解到具體人員，統管協調。根據各區（部）根據具體需求，按所需人數組建現場監控小組，專職負責現場施工的24小時不間斷盯崗，主要負責現場基本安全生產信息收集、經營現場管理監控、安全監管，將所有信息全礦范圍共享，為各部門管理提供統一的現場基礎數據。避免為獲取信息各部門都派人盯崗檢查浪費人員，也避免區（部）人員過多精力放在盯崗上丟了本職分管工作。

簡化基層隊職能，為基層隊減負。實施區（部）內部分職能統管，比如綜采隊的在用物資管理、地面裝回料、井下雜活、學習培訓、工程達標等一系列工作，可集中在一起進行統管，解放生產力，使基層隊專心組織好生產即可。

轉變科室管理模式，機關科室以業務指導為主，考核為輔，以各大區為主要管理對象，加強溝通，根據各區提供的專業化數據制定合理的考核指標。根據大數據定理，管理對象模塊越大，數據越趨于穩定和準確的特性，這樣的管理有利于科學考核。

3、模型的優點和預期

應用層級化管理模型以后可以有效減少管理關系鏈，按照最新模型在原有管理科室數量不減的情況下，科室對各區（部）考核關系鏈數量為51×11=561條，各區（部）對應基層隊管理關系鏈數量為81條，即全礦基本管理關系鏈數量減少為561+81=642條，僅為原來的9.4%，大幅度減少了管理關系，節省大量管理成本。而對于科室來說由原來的管理所有基層隊轉變為只對準11個區（部），管理對象減少為原來的13.5%，能夠提高管理的準確性，降低管理難度。對最為關鍵的基層隊來說，簡單變為只對準所在區（部）負責，管理指令簡單高效，更有利于組織安全生產和經營工作。而全礦對于領導核心的決策執行力也必將大幅度提高。也能夠有效避免管理部門為落實好自己的分管工作，不斷相互間暗地開展考核加碼比賽的惡性循環，充分調動基層隊的工作積極性。

4、推行的難度及突破點

層級化管理方式實行的難度初步估計有三個方面，首先是科室管理權力范圍的收縮及下放，管理關系鏈的多少也意味著存在感的強弱和部門人員個人權力的大小，在推行過程中必將受到較大的阻力;其次是各區（部）需要配備足夠的高素質專業化人員，對于礦及各部門安排指示必須能夠快速準確的落實到基層隊，保證管理不棚架，科學高效;最后是各基層隊的橫向溝通功能需要得到保證，不能出現同地點交叉作業人員的互相扯皮推責現象。

說明：本文中案例均來源于親身經歷的真實情況，方案中設想及建議僅供探討學習，希望能為平煤股份一礦扭虧脫困貢獻一點力量，限于作者水平還有許多不當之處，望批評指正。