互聯網行業新產品和新商業模式還有機會嗎

沈南鵬

黑天鵝頻現的時代

過去四五十年間的歷史數據背后蘊藏的信息發人深省：

科技領域的發展呈現典型的“黑天鵝效應”。黑天鵝事件指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆。隱喻那些意外性事件，通常在預期之外，發生前沒有任何前例可以證明，一旦發生，就會產生極端影響。黑天鵝事件存在于各個領域。

顛覆性的“黑天鵝效應”事件以超乎想象的沖擊力改變著企業發展的大環境：自1975年全球第一臺個人電腦問世以后，幾乎每10年就會出現一只巨型“黑天鵝”，為產業造成巨大沖擊乃至引發洗牌：1985年誕生路由器、1995年誕生互聯網、2005年誕生智能手機，一些企業巨頭隨之滅亡，一些新興產業迅速崛起。

過去50余年的道指30支成分股中，1960年榜單上位列前茅的包括聯合化學公司、美國鋁業公司、國際紙業公司、伊士曼柯達公司等，如今只有4家企業仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯合技術公司、寶潔公司，占比僅為13%。

圖片來源：https：//finance.ifeng.com/c/7wlb4zxC6JU

過去40余年“財富1000強”榜單，幾乎每10年就有一次大換血，換血速度越來越快：1973-1983年間，35%為新上榜公司;1983-1993年間，這一數字為45%;1993-2003年間，60%為新上榜公司;2003-2013年之間，高達70%以上都是新上榜公司。

商業社會的很多問題比書本上復雜得多

1998年我在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計劃書，周一要去演講。周末我的老板打來電話提到市場和競爭對手的基本數據僅更新到上一年的年底，建議我把當年第一季度的數據涵蓋進來。這看起來是個小事，但我決定馬上修改這些內容。

當時我們在香港新世界大廈辦公，天氣已經比較熱，禮拜天樓里沒有空調，工作的幾個小時讓我大汗淋漓。改完數據以后，我發現對圖表顏色不太滿意，顏色對比不是特別鮮明，于是我又花了一段時間改顏色。

很遺憾，后來在北京的融資我們沒有成功，但即使沒有拿到項目，我感覺在周末那幾個小時里，在大汗淋漓下把材料做得盡善盡美是應該的。客戶可能沒有注意到，但作為一家投資銀行的專業人士，我必須把最好的內容和形式呈現給客戶，這是職業精神的一部分。

商業社會中很多問題比書本上復雜得多，你必須要想出創造性的方法解決問題，因為沒有現成的答案，書本上不會教你，你的老板不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗一個人的專業能力。這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業社會中經常碰到的事情。

說著容易，做起來很難，因為大家有很多習慣不是那么容易改。在紅杉，我們每周都會接待幾位來訪的創業者，我們會把周一的時間留出來跟他們見面。我們希望做到在跟每位創業者交流的那段時間里，不接打電話、不看微信，不管來訪的是大公司還是小公司。

這個細節聽起來很小，但我們認為，這表現出對創業者的尊重。如果你參加了會議，就必須集中精力與創業者探討，因為他是全身心投入的，而且可能準備了好幾天來和我們討論。這樣的職業態度展示出一個公司的風貌和文化，是非常重要的。

CEO要在創業第一天

就做好心理準備和技術儲備

CEO不是那么好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，這一切一個都不能少。

互聯網行業的今天和1999年有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。

傳統行業不也一樣嗎？現在去做礦泉水、品牌家電的生意，成功率也很小，這不是決心和資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

互聯網行業新產品、新商業模式還有機會嗎？肯定有。

4年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年今日頭條做得非常出色。那時我們去了解今日頭條時，做了一個VC最常做的事情——對比各種競品。

我們看到不少大公司都在做類似產品，所以就沒有投他們的A輪，事實證明我們是錯的。

作為CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這個行業你該如何應對？這其中有戰略的選擇問題。2008年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須要重視產品和用戶體驗。京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段配送，在幾百個城市能做到24小時內送貨。也許你見過劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO是產品經理，團隊則需負責執行，但CEO更應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

好的財務部門是公司業務的重要參謀

空降高管的失敗率不低。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養，他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么培養他們？實戰是最好的培養。讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步得快得多。

如果一家公司多年以后還是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，這是一個認知偏差。錢是生命線，融不到錢再多宏圖偉略都無法實現，但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的500強企業里，CFO接替退下來CEO位置的不在少數。CFO要幫助CEO把公司的業務健康狀況看清楚，幫助CEO把公司未來的發展戰略算清楚。

當然，CEO也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的：

第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或定價實力。

第二個數字是單位經濟。比如，互聯網OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這需要成本;其次有轉化率和流失率;再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等，每個環節都需要量化。