油氣管道項目EPC總承包商的管道材料管理

張李廣

摘 要：從總承包商的角度出發(fā)，闡述了EPC總承包模式下，油氣管道項目管道材料管理的特點，介紹了總承包商設(shè)計、采購和施工各階段管道材料管理的主要內(nèi)容，指出了常見的主要問題，提出了相應(yīng)的建議，以期為實現(xiàn)EPC總承包商的有效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC模式;油氣管道項目;管道材料管理

Abstract：Based on the general contractor’s perspective for Oil and gas pipeline project built with a EPC mode， the piping materials management features are stated， the key management control points for different project stages are introduced， and the existing common management problems are pointed out and the corresponding suggestions are proposed， to be references for realizing an effective project management.

Keyword：EPC Model;Oil and gas pipeline project;Piping Material Management

EPC總承包商對設(shè)計、采購和施工統(tǒng)一管理，對項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量和工期負(fù)責(zé)，特別是在總價合同下，進(jìn)度、費用、質(zhì)量和工期的管理效果直接決定著總承包商的收益。油氣管道項目的管道材料種類和規(guī)格多、要求較高、各材料數(shù)量差別大，容易出現(xiàn)遺漏、偏差和錯誤。一般情況下，管道材料占設(shè)備材料采購費用的50%以上;特別在項目后期，一旦管道材料質(zhì)量出現(xiàn)問題，或重要材料缺失、損壞，會給按期完工帶來致命影響，甚至決定著總包商在項目上的成敗。因此，做好管道材料管理對EPC總承包商具有重要的意義。

1 EPC總承包商管道材料管理的特點

項目管道材料管理貫穿于整個項目管理全過程[3]，有以下特點：

①管道材料品種多、規(guī)格多，數(shù)量大，管理難度大。管道材料包括管子、管件、法蘭、緊固件、墊片及膨脹節(jié)、補償器、過濾器等。不同的工藝對應(yīng)不同管道材料類型，同一類型材料又包括多個品種，同一品種又分不同規(guī)格，容易出現(xiàn)遺漏和錯誤，管理異常繁雜;②涉及設(shè)計、采購（含物流、倉儲）和施工等過程和眾多部門，管理控制和協(xié)調(diào)難度大。采購依據(jù)設(shè)計進(jìn)行，設(shè)計又要綜合考慮采購的難度、成本以及施工裕量和便利性;采購到貨既要滿足施工需要，同時也要考慮到貨對倉儲費用的影響，采購、施工又需要將相關(guān)信息反饋給設(shè)計。在此過程中，溝通、銜接及協(xié)調(diào)非常重要，要避免信息的漏失或偏差;③項目過程中，管道材料數(shù)量會不斷變化。EPC總承包模式下，項目進(jìn)度緊，接口多，且設(shè)計采購施工同步展開，時常會出現(xiàn)因設(shè)計條件不完善、現(xiàn)場設(shè)備與設(shè)計條件不一致等，導(dǎo)致管道材料需求數(shù)量的調(diào)整。此外，施工中出現(xiàn)問題也會引起管道材料數(shù)量乃至規(guī)格的變化。

2 設(shè)計、采購和施工階段的主要內(nèi)容

2.1 設(shè)計階段

設(shè)計階段是直接影響管道材料費用的重要階段，重點是管道材料選擇、材料統(tǒng)計和采購文件編制。

2.1.1 管道材料的選擇

管道材料要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，科學(xué)、合理選材。根據(jù)工藝方案、市場情況、采購和施工的便利性和可操作性等，確定管道材料種類規(guī)格、型號及選用標(biāo)準(zhǔn)，合理選擇管道材料的壓力等級、材質(zhì)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。滿足工藝要求前提下，盡量減少材料種類、規(guī)格和型號，從而降低采購與施工成本，減少產(chǎn)生錯誤的可能。例如，有些管道材料經(jīng)過計算后形成多個壁厚等級，看似節(jié)省了重量;實則往往因為數(shù)量不多、規(guī)格多，增加了采購難度，綜合費用增加。

2.1.2 管道材料編碼規(guī)定

管道材料編碼是材料的身份證號碼，每個管道材料都應(yīng)有其特定編碼。由于種類繁多，完善的編碼對材料統(tǒng)計、避免采購遺漏和重復(fù)、材料驗收、發(fā)料都有重要作用。

2.1.3 管道材料統(tǒng)計和需求計劃編制

管道材料統(tǒng)計要求數(shù)量、規(guī)格準(zhǔn)確、無遺漏。通常，除根據(jù)設(shè)計文件統(tǒng)計材料數(shù)量外，還要考慮施工正常損耗。需求計劃應(yīng)根據(jù)項目進(jìn)度情況和采購計劃的要求，及時分批編制和提交，對長周期管道材料應(yīng)盡早提交，保證有足夠時間進(jìn)行采購。需要注意的是，管道材料請購量應(yīng)是設(shè)計數(shù)量和裕量之和。

2.1.4 設(shè)計變更引起材料和數(shù)量變化的管理

項目執(zhí)行中，設(shè)計變更引起的材料和數(shù)量變更很難避免。一旦出現(xiàn)，必須在新的需求計劃中對已提交采購的材料標(biāo)準(zhǔn)、材質(zhì)更改和品種、數(shù)量變化等進(jìn)行說明，并在必要時，與采購、施工進(jìn)行專門溝通，盡力消減變更可能帶來的不良影響。

2.2 采購階段

管道材料采購管理涵蓋從需求計劃開始，覆蓋采購、物流、庫房管理到施工領(lǐng)料的全過程，包括統(tǒng)計、采購、催交催運、檢驗、驗收，倉儲和材料出庫等，有些情況下，還包括應(yīng)急采購和再供貨。

2.2.1 依據(jù)需求計劃開展采購

采購部門依據(jù)需求計劃和技術(shù)資料，編制采購策略和單項材料采購計劃，包括需求計劃接收日、采購方式及采購過程、返回設(shè)計資料時間、合同到貨時間等。該階段要特別注意下單數(shù)量控制和訂單合同的形式（如框架協(xié)議）。

2.2.2 管道材料的催交、檢驗和物流運輸

采購部門應(yīng)對催交、檢驗和物流運輸過程進(jìn)行跟蹤和控制。如發(fā)現(xiàn)與計劃要求不符時，應(yīng)向項目經(jīng)理、材料控制工程師和采購負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)警報告，提交采購訂單狀態(tài)報告，以便采取針對性措施。

2.2.3 采購倉庫管理

采購倉庫管理人員按照采購計劃和合同文件，準(zhǔn)備倉儲空間，接收到貨的材料，監(jiān)督到貨時間、入庫時間，并對材料出庫情況進(jìn)行控制;定期盤庫，將庫存信息向設(shè)計、采購和施工報告。按照約定時間，配備相應(yīng)材料并發(fā)給施工部門。

2.3 施工階段

施工階段材料管理不好，不但會造成材料浪費、損壞、誤用及丟失等，進(jìn)而影響施工進(jìn)度，增加采購費用，影響施工質(zhì)量，甚至直接導(dǎo)致工期目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.3.1 確保管道材料需求計劃與施工計劃匹配

需求計劃要充分考慮施工計劃安排。材料需求計劃的時間就是最理想的到貨計劃，要盡可能地實現(xiàn)這一點，材料控制工程師要經(jīng)常與采購部門落實管道材料到貨進(jìn)程情況，盡可能全面地了解施工材料的實際需求情況，使需求計劃與采購到貨計劃相互協(xié)調(diào)，優(yōu)化管道材料到貨，控制倉儲保管費用。

2.3.2 管道材料領(lǐng)用單管理和材料使用狀況的跟蹤控制

管道材料領(lǐng)用單是施工部門辦理領(lǐng)料手續(xù)的主要依據(jù)，對于控制管道多領(lǐng)、錯領(lǐng)以及管道材料盤庫和出庫管理具有重要作用。材料控制工程師和專業(yè)工程師要嚴(yán)格跟蹤控制管道材料的使用狀況，督促施工正確使用材料，避免材料的誤用和浪費。

2.3.3 現(xiàn)場管道材料的綜合平衡與控制

材料控制工程師應(yīng)掌握現(xiàn)場管道材料狀況，如庫存數(shù)量、材料變化量、材料代用量等信息，并在審查現(xiàn)場需求計劃、確定材料變更和材料代用時，充分考慮材料的綜合平衡，以盡量使用庫存材料，并滿足施工進(jìn)度要求。

2.3.4 管道材料變更及材料代用管理

變更或代用必須取得設(shè)計人員同意，并由設(shè)計人員或委托人員提出材料變更單或材料代用單。所有變更或代用都應(yīng)經(jīng)材料控制工程師簽字，確認(rèn)變更或代用的必要性和可行性，以進(jìn)行綜合平衡。

2.3.5 現(xiàn)場需求計劃管理

施工過程中，由于設(shè)計變更、統(tǒng)計錯誤、材料損壞和丟失等導(dǎo)致現(xiàn)場管道材料短缺，如果確需進(jìn)行補充采購時，由現(xiàn)場專業(yè)工程師提出現(xiàn)場管道材料需求計劃，經(jīng)材料控制工程師確認(rèn)、費用控制工程師劃價后，組織采購。

3 常見的主要問題及改進(jìn)建議

由于EPC項目的管道材料管理涉及到設(shè)計、采購、施工、分包商、供應(yīng)商等諸多環(huán)節(jié)，不少總承包商項目都不同程度的出現(xiàn)了管道材料管理的浪費、混亂，甚至出現(xiàn)材料管理失控現(xiàn)象。

3.1 設(shè)計數(shù)量與最終實際用量存在較大偏差

通常EPC總承包模式下存在邊設(shè)計邊采購邊施工的特點，往往會出現(xiàn)設(shè)計數(shù)量與最終實際用量存在較大偏差，甚至出現(xiàn)規(guī)格錯誤。要改善該問題，就需要加強設(shè)計管理;同時加強對采購節(jié)奏和批次采購數(shù)量的控制，根據(jù)工程項目階段性的實際需要，進(jìn)行采購。

3.2 未及時掌握庫存、工程實際需求情況，造成緊急、過早和重復(fù)采購

由于倉庫庫容有限，大量管道材料過早交貨，必然產(chǎn)生不必要的倉儲費用，并會形成項目資金的不合理占用;反過來，如果出現(xiàn)材料緊急采購，必然增加采購成本。要改善該問題，需要加強采購、施工以及倉庫管理人員的溝通協(xié)調(diào)，建立定期專題會議制度，促進(jìn)對庫存、實際需求情況的掌握，減少緊急采購和過早采購，避免重復(fù)采購。

3.3 不能有效跟蹤材料消耗、控制材料領(lǐng)用，造成管道材料浪費

由于人員配備不足或責(zé)任心不強，材料種類繁多等原因，無法對消耗進(jìn)行有效跟蹤、控制材料領(lǐng)用，管道材料被多領(lǐng)、誤領(lǐng)、誤用等現(xiàn)象在項目執(zhí)行過程中時有發(fā)生。為此，總包商要配備適當(dāng)數(shù)量的管理人員，避免因為人員過少，工作任務(wù)過于繁重，以至失職失責(zé)，還要建立獎懲制度，促進(jìn)管理人員能夠有足夠動力承擔(dān)管理職責(zé)，實現(xiàn)對材料領(lǐng)用的有效控制，消除浪費現(xiàn)象。

3.4 使用的軟件系統(tǒng)和表格信息不一致、不銜接，信息不開放，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象

隨著項目管理軟件越來越發(fā)達(dá)，情況有所改善，但困于軟件開發(fā)人員對工程實際缺乏足夠的了解，往往存在銜接和兼容問題，信息不一致現(xiàn)象仍然存在。要改善這種現(xiàn)象，要求總承包商在項目前期的策劃階段，就要收集確定各部門的信息需求，建立一套規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和完整的信息報告模板和體系，通過軟件定制得到真正落實。

4 結(jié)束語

EPC總承包商必須從項目伊始，就對管道材料管理給予足夠重視，開展良好策劃，全面梳理設(shè)計、采購和施工各階段的環(huán)節(jié)內(nèi)容，形成統(tǒng)一、高效的管道材料管理體系（人員組織機構(gòu)、管理文件體系、軟件系統(tǒng)），并在執(zhí)行過程中加強溝通協(xié)調(diào)，提高相關(guān)人員素質(zhì)，激勵和增強他們的責(zé)任心，有效避免或減少項目執(zhí)行過程中管道材料重復(fù)、缺少、錯誤、信息偏差等現(xiàn)象，減少對項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本，甚至工期的影響，最終有利于實現(xiàn)EPC總承包商在項目上的預(yù)期。

參考文獻(xiàn)：

[1]王萬芹.管道材料設(shè)計在EPC項目中的幾個重要環(huán)節(jié)[J].工程建設(shè)項目管理與總承包，2007（5）：29-31+36.

[2]丁偉.材料控制在化工管道采購項目中應(yīng)用[J].化工設(shè)備與管道，2004（6）：47-49.

[3]袁經(jīng)勇.淺談工程項目生命周期全過程的材料管理[J].化工設(shè)計，2003，13（3）：46-52.