集團公司地產(chǎn)項目預(yù)算管理之淺見

宋宏發(fā)

當今房地產(chǎn)行業(yè)正已進入精耕細作時代，專業(yè)化分工越來越細，專業(yè)化水平越來越高，需要開發(fā)企業(yè)變粗放式管理為集約式管理，實現(xiàn)開發(fā)項目預(yù)算管理的全員、全額、全過程控制。企業(yè)存在的終極目的是保證現(xiàn)金流“可持續(xù)發(fā)展”的上下游成員單位總體價值最大化，具體體現(xiàn)為利潤無非“開源節(jié)流”。“開源”要求對公司現(xiàn)有資源通過整合，發(fā)揮其最大價值;“節(jié)流”是零基預(yù)算下成本費用預(yù)算項目的降低、控制。具體到我們集團房地產(chǎn)開發(fā)項目上，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值，實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)成員單位“多經(jīng)”收入，把項目總收入盤子做大;“節(jié)流”即房地產(chǎn)項目預(yù)算成本費用的事前、事中、事后控制。

1.市場調(diào)研是形成預(yù)算目標的基礎(chǔ)

我們挖掘開發(fā)項目潛在的綜合價值，項目未動市調(diào)先行。首先是做好項目營銷策劃，通過市場調(diào)研找出項目與眾不同的賣點，開發(fā)出差異化的亮點。

其次是我們項目地段、區(qū)位、交通、項目要素、客戶群、房地產(chǎn)市場等各個方面進行市場調(diào)查與分析，進行、支持策劃的創(chuàng)新，確定項目定位實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)。

我們挖掘項目潛在的綜合價值，最終目的在于提高商品房上下游的綜合銷售價格，因為價格是價值的具體表現(xiàn)形式，找出我們更多項目區(qū)別于其他企業(yè)的價值特性，則為銷售定價提供了強有力的依據(jù)。遵循法規(guī)下的高房價并不意味著我們能夠取得高利潤，項目定位高檔，面向高端市場，則相應(yīng)的各方面投入（成本費用）也將有所增加。如果在成本費用預(yù)算項目上控制不當，開發(fā)周期延長，資金成本可能相應(yīng)持續(xù)增加在，特別是房地產(chǎn)政策面持續(xù)從緊將導(dǎo)致從我們投入效費比上是否能達到期許的目的目標利潤值得認真權(quán)衡。

2.降本增效是預(yù)算事中控制掛圖作戰(zhàn)的明燈

對房產(chǎn)開發(fā)商來說，要想獲得目標利潤，除了必需提供適銷對路的開發(fā)房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，通過全面預(yù)算管理方法全流程嚴格控制各項成本費用支出。通常“利潤=銷售收入-成本稅費”這一眾所周知的簡單公式，可以明顯反映成本費用預(yù)算管理的重要性。“節(jié)省下來的成本費用就是凈利潤”，誰在成本費用預(yù)算管理領(lǐng)域走在前列，誰就在企業(yè)競爭中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢！而建立成本費用預(yù)算管理體系進一步實現(xiàn)對開發(fā)成本的控制，就是企業(yè)降本增效，實現(xiàn)經(jīng)營成果的一項重要管理手段，也是當下我們開發(fā)企業(yè)相當關(guān)注的熱點問題，這也是本文闡述的重點。

3.企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算實施的綱領(lǐng)

房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，就是以“市場需求為導(dǎo)向”、在達到“消費者滿意”全生命周期開發(fā)產(chǎn)品的效果的基礎(chǔ)上，對房地產(chǎn)開發(fā)的“全生命周期成本”管理的策劃和謀略。近年來，隨著經(jīng)營環(huán)境的急劇變化和競爭的日趨激烈，單純依靠戰(zhàn)術(shù)措施已難于保證企業(yè)在激烈的競爭中維持長久的競爭力。因此，利用SWOT分析作出戰(zhàn)略決策的重要性越來越被管理者所重視。在這種總體經(jīng)營戰(zhàn)略的框架中，企業(yè)的預(yù)算管理的作用也隨之突顯，并且在經(jīng)營戰(zhàn)略中居于極其重要的核心地位。研究成本預(yù)算管理控制的重點是控制什么？ 怎樣控制？ 誰來控制？不同的房地產(chǎn)企業(yè)采用不同的管理方法，效果也迥異不同。新型的預(yù)算管理方法不再單純地以現(xiàn)時、現(xiàn)地的產(chǎn)品價值為中心，而是用動態(tài)預(yù)算管理的方法實施價值管理。相對應(yīng)的，它是從明確市場對產(chǎn)品要求到用戶使用產(chǎn)品（延伸到物業(yè)、停車管理、二手房租售等多經(jīng)業(yè)務(wù)）的整個產(chǎn)品價值的流向來考慮，將非價值管理手段融合其中，以戰(zhàn)略性的視野，立足用市場來實施全面的預(yù)算管理成本控制。另外，預(yù)算成本管理要求對區(qū)域性的房地產(chǎn)行情和成本有較高層次的研究和了解，特別是選擇標桿企業(yè)作為對象，對標找增長點，評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，判斷企業(yè)的機會和威脅，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

4.組織保障是建立預(yù)算成本管理控制的機構(gòu)、人員及運行規(guī)則

建立成本控制的保障措施的核心是為預(yù)算成本控制提供行為規(guī)范和組織規(guī)范，使預(yù)算成本控制有章可循。預(yù)算成本控制的保障措施體系包括制度保障體系（如招標管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、成本控制指標歸口分級管理制度、限額設(shè)計制度、成本控制激勵制度等）和組織保障體系（設(shè)立相對獨立的成本管理職能部門）。

5.房地產(chǎn)開發(fā)預(yù)算成本的內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)預(yù)算成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的全部成本費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地及拆遷費用、前期費用、建安成本、配套費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、稅費等。從上述預(yù)算成本費用組成分析，預(yù)算成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、稅費清算等開發(fā)全過程眾多環(huán)節(jié)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本費用構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

6.開發(fā)全過程中的預(yù)算成本控制方法及要點

開發(fā)成本的預(yù)算控制首先是一個過程，是房地產(chǎn)企業(yè)諸多經(jīng)營管理活動的體現(xiàn)。與項目工程進度鋪排的時間計劃一樣，預(yù)算成本控制也有一個從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程。在房地產(chǎn)項目初始階段進行預(yù)算成本測算;在項目規(guī)劃階段，在預(yù)算成本測算的基礎(chǔ)上進行細化制訂預(yù)算目標成本;根據(jù)合同執(zhí)行情況產(chǎn)生預(yù)算成本和實際成本情況，預(yù)算成本管理就是對上述過程進行規(guī)劃和監(jiān)控，根據(jù)各項工作需要的實際成本、預(yù)算成本、目標成本進行比較，對成本費用進行業(yè)績評價，并對未完成預(yù)算項目進行預(yù)測;最終在項目過程中及完成時進行預(yù)算成本核算，以期對下一步或下一個項目的預(yù)算成本控制提供經(jīng)驗及參考數(shù)據(jù)。

6.1前期階段

在整個開發(fā)過程中，開發(fā)項目的遴選是最重要的一環(huán)。 首先，項目產(chǎn)品定位是關(guān)鍵。一要搞好市場調(diào)研和預(yù)測，通過市場行為來選擇在市場上占有一定席位的開發(fā)項目;二是選擇定價目標，定價目標是整個價格策劃的靈魂，對大多數(shù)企業(yè)來說，利潤最大化是其經(jīng)營的最終目的。每一個開發(fā)商都必須根據(jù)市場供求狀況和所開發(fā)物業(yè)的特點進行準確的價格定位，從而在較短的時間內(nèi)將所開發(fā)物業(yè)銷售出去回籠現(xiàn)金。其次，由于土地價格和資金成本在開發(fā)成本中所占比例較大，因此土地的價格和資金獲取方式及保障程度對于開發(fā)商能否達到預(yù)期的回報率至關(guān)重要。

6.2在前期工作中，特別有一項直接影響成本構(gòu)成的因素，即總平面規(guī)劃概念設(shè)計、初步設(shè)計、擴初到施工圖的設(shè)計與審核

設(shè)計階段的工程造價預(yù)算控制是建安工程費控制的“總閥門”。優(yōu)秀的設(shè)計是項目獲利最基本的保障。設(shè)計采取什么樣的結(jié)構(gòu)形式、布局，選用何種材料等與成本有著直接的關(guān)系。高明的開發(fā)商除了考慮優(yōu)選一家實力強的設(shè)計單位進行方案設(shè)計外，在做正式施工圖設(shè)計之前還會請本單位專業(yè)技術(shù)人員以及從外部請一些行業(yè)專家針對建筑設(shè)計方案、結(jié)構(gòu)形式、地基處理、樁基選型、先進材料及裝配式施工方法等進行多方會審，反復(fù)論證，以求獲得最佳施工方案。因為科學合理的工程設(shè)計不僅能較好地滿足用戶生活辦公的使用要求，減少日后做了改改了拆的無用功，特別是地下室工程質(zhì)量影響主體功能使用，返修成本非常高昂，影響產(chǎn)品如約交付。事先周全慎密的工程設(shè)計可以達到能更容易地把產(chǎn)品給銷售出去，同時在滿足建筑物本身結(jié)構(gòu)、抗震等荷載要求基礎(chǔ)上還能大大降低工程造價。另外，在施工圖投入使用之前，開發(fā)商還務(wù)必組織對建筑結(jié)構(gòu)、水、電、暖等各專業(yè)進行詳盡的技術(shù)交底，盡可能在具體施工過程中按圖紙施工，減少變更和由此產(chǎn)生的費用支出。由于當前施工設(shè)計單位責任終身制、普遍經(jīng)濟觀念和市場觀念淡薄，“重技術(shù)、輕經(jīng)濟”，加上設(shè)計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設(shè)計單位權(quán)衡成本控制，設(shè)計冗余度不合理，可能造成不必要的浪費。因此在設(shè)計任務(wù)書或投資估算上規(guī)定造價的合理限額，并和設(shè)計費掛鉤，對設(shè)計單位進行經(jīng)濟賞（節(jié)約）罰（超支）。

6.3項目建設(shè)階段的預(yù)算成本控制

項目建設(shè)階段的工程成本預(yù)算控制主要集中在招投標、合同簽署、工程變更和竣工結(jié)算四個方面。

招標管理是項目工程成本管理重要的環(huán)節(jié)，事前根據(jù)工程圖紙計算工程量，編制工程標底，做到心中有數(shù)。編制工程概算、預(yù)算、決算，通過施工招投標，促進公平競爭，合理降低工程造價，合理縮短工期，提高工程質(zhì)量。招標議標工作涉及很多部門，需要規(guī)劃、工程、合約、財務(wù)、審計、物業(yè)使用等各相關(guān)部門密切配合，保障招標工作始終在公開透明的狀態(tài)下進行，維護“公開、公平、公正”的招標原則。在招標過程中準備工作必須充分，從施工圖紙的擴初、完善，招標文件合同條款的精心編制到投標隊伍的考察選擇，都應(yīng)成竹在胸、清晰明了，要盡量變被動控制為主動控制。

簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同文本，是房地產(chǎn)開發(fā)項目預(yù)算成本控制的又一重點。

工程變更和竣工結(jié)算就是要加強預(yù)算監(jiān)控，加強結(jié)算審查，將合同實施成本與預(yù)算目標成本比對，及進發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出出的偏差和存在的問題，預(yù)算分析提供基礎(chǔ)信息和重點查找方向。嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理，安排施工全過程的材料和質(zhì)量監(jiān)理。

甲供材、設(shè)備的選用和采購應(yīng)深入了解建材市場行情，在保證結(jié)構(gòu)安全和使用功能的前提下，盡量選用市場供應(yīng)充足、價格相對低廉的材料;或者當條件成熟，達到一定的開發(fā)規(guī)模的時候，建議采用掛網(wǎng)招投標采購或與其他方合作聯(lián)合招投標采購。

6.4管理費用的控制

管理費用控制的關(guān)鍵在于開發(fā)建設(shè)項目的規(guī)模效應(yīng)，嚴格定員定崗，開展績效考核，提高人員投入產(chǎn)出比。因此應(yīng)當通過加大開發(fā)規(guī)模，降低單人管理費用水平。

6.5銷售費用的控制

銷售費用控制的關(guān)鍵在于采用合理的營銷手段，根據(jù)開發(fā)規(guī)模和市場情況，合理控制銷售費用比例和各費用子項金額。

6.6財務(wù)費用的控制

財務(wù)費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是資金成本的降低和對借款抵稅效應(yīng)進行科學的綜合籌劃。因此，應(yīng)當通過分期、分階段控制開發(fā)進度、縮短開發(fā)周期，協(xié)調(diào)開發(fā)銷售與自持項目的平衡，減少資金占用時間，從而實現(xiàn)對融資成本的預(yù)算控制。

此外事前進行稅收籌劃，可以有效降低稅收負擔。

7.開發(fā)全過程中的預(yù)算成本控制原則

7.1事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制原則

預(yù)算成本控制要做到主動控制為主，盡量變被動為主動加以控制，同時對于重要的預(yù)算調(diào)整事項，從嚴控制，年度調(diào)整次數(shù)盡量少，通過彈性預(yù)算方案做好主動控制進行跟蹤和事后控制。

7.2項目全員預(yù)算控制和全過程預(yù)算成本控制的原則

項目全員預(yù)算控制即預(yù)算成本控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門和每一個員工控制成本、關(guān)心預(yù)算的積極性，真正樹立起全員預(yù)算控制的觀念。項目全過程成本控制即項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從項目立項、報建、設(shè)計、施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后到物業(yè)管理階段的保修期結(jié)束。因此，預(yù)算成本控制工作要伴隨項目開發(fā)的每一階段，如在開發(fā)準備階段制定合理的施工方案，按照設(shè)計圖紙要求和施工規(guī)范施工，充分利用集團現(xiàn)有的上下游資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使項目成本自始至終處于有效預(yù)算控制之下。

7.3預(yù)算目標控制原則

目標管理是項目管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把預(yù)算的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實到部門、以崗位、到個人。在實施預(yù)算目標管理的過程中，預(yù)算目標的設(shè)定應(yīng)突出重點、經(jīng)濟合理、切實可行，越具體越好，建議業(yè)財融合，項目名稱字段設(shè)計統(tǒng)一，方便業(yè)績考核取數(shù)，比對差異，找出重點，指明方向。預(yù)算管理要落實到部門、甚至個人;預(yù)算目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有可控成本責任;做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、績效掛鉤，做到獎罰分明。

7.4動態(tài)控制原則

預(yù)算控制是在不斷變化的市場環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是搜集、整理集團成員單位已建、在建項目相同、相近業(yè)態(tài)成本已發(fā)生的實際值，將其與預(yù)算目標值相比較，檢查有無偏離，若有偏差，要找出具體原因，采取相應(yīng)措施，通過內(nèi)外兼修。向先過標桿企業(yè)學習先進的管理方法和手段，借腦借智，強強聯(lián)合，實現(xiàn)項目預(yù)算的目標收益。