強(qiáng)化績效考核分配推動企業(yè)人力資源優(yōu)化

薛婧平

摘要：績效考核分配，是基于績效考核的一種分配模式，實現(xiàn)了員工收入和個人表現(xiàn)掛鉤。推行績效考核分配，這是符合時代發(fā)展的一種模式，也是優(yōu)化人力資源管理的重點。

關(guān)鍵詞：績效考核;分配;企業(yè);人力資源

人力資源對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，通過有效的管理，能夠增強(qiáng)企業(yè)人員的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使其在各自工作崗位上發(fā)揮出更大效用。作為企業(yè)的人力資源管理工作者而言，就需要對績效考核分配形成深入認(rèn)識，探討其內(nèi)在含義與實施策略，通過有效手段，構(gòu)建起科學(xué)合理的績效考核分配體系，為企業(yè)人力資源管理帶來新的氣象。

1.績效考核分配管理的內(nèi)涵與價值

1.1內(nèi)涵

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個組成部分，績效考核分配，就是基于績效考核所構(gòu)建起來的一種動態(tài)化工資分配機(jī)制。對于績效考核分配機(jī)制，在不同企業(yè)中有不同的表現(xiàn)形式。績效考核分配模式，就是以科室為單位進(jìn)行，對每個科室進(jìn)行總體績效考核，核算科室績效工資總額。之后在科室內(nèi)部，對每個人員進(jìn)行績效考核，確定個人實際績效工資，就等于科室總薪資除以科室員工績效總分，再乘以個人考核得分。這樣的一種績效考核分配模式，既強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊性，也體現(xiàn)了個人競爭，員工在提高個人考核得分的同時，要注意通過合作，提高科室總體績效。

1.2價值

績效考核分配，這是新時期的一種全新模式，對于企業(yè)而言，績效考核分配模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展產(chǎn)生多方面的積極價值，這需要形成清楚認(rèn)識。第一，能夠讓工資分配和員工貢獻(xiàn)保持一致，增加員工的工作積極性。績效考核分配，是以員工的實際表現(xiàn)和工作貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，來實施工資分配。員工的表現(xiàn)越好、貢獻(xiàn)越高，績效分配自然越多。第二，可以降低企業(yè)人力資源成本，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。通過績效考核分配，員工如果偷懶耍滑，那么績效工資就會很低，不會出現(xiàn)虛高部分，降低了成本。同時，讓努力工作的員工獲得更高收入，可以使其工作積極性得到增加，為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。第三，減少收入分配不公。在傳統(tǒng)工資模式下，同崗位員工存在干多干少工資都一樣的問題，這就導(dǎo)致工作干得多的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，進(jìn)而滋生負(fù)面情緒。而干得少的員工，會進(jìn)一步增加其怠惰懶惰情緒。通過績效考核分配，徹底改變工資分配不公平的現(xiàn)象，這樣能夠讓干實事的員工獲得更高工資，得到心理滿足。

2.企業(yè)人力資源管理績效考核分配存在的問題分析

績效考核分配，對于企業(yè)人資管理和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都能起到積極作用。然而從目前實際來講，不少企業(yè)績效考核管理的實施，效果并不是很好，受眾多因素的影響，導(dǎo)致績效考核分配未能取得預(yù)期效果。

2.1考核指標(biāo)設(shè)計不合理

績效考核分配，是以績效考核為基礎(chǔ)。而績效考核的實現(xiàn)，需要在具體的目標(biāo)和指標(biāo)下進(jìn)行。尤其是考核指標(biāo)，這是判斷員工績效水平高低的關(guān)鍵因素。要想績效考核取得理想效果，績效考核指標(biāo)的設(shè)計，就要科學(xué)，具有針對性和差異性，能夠和企業(yè)實際與崗位實際形成對應(yīng)。從當(dāng)前企業(yè)績效考核的實施來講，存在考核指標(biāo)設(shè)計不合理的問題。在一些企業(yè)當(dāng)中，設(shè)計的績效考核指標(biāo)單調(diào)局限，沒有體現(xiàn)出崗位差異，針對不同部門、不同崗位的員工，設(shè)計的績效考核指標(biāo)雷同相似，這樣就會導(dǎo)致績效考核失去客觀性，并不能真實、客觀評價不同崗位員工的工作表現(xiàn)，進(jìn)而引起部分員工對績效分配產(chǎn)生不滿。

2.2績效分配流于表面

績效考核分配是一種良好的分配模式，是時代發(fā)展的必然趨勢。很多大型企業(yè)，都是從傳統(tǒng)工資模式開始轉(zhuǎn)變，嘗試績效考核分配。有一些企業(yè)對績效考核分配的落實緩慢，制度措施無法落實，工資分配模式長期處于傳統(tǒng)模式當(dāng)中。

2.3收入分配未體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)

雖然說所有崗位都有其作用，都是為企業(yè)做貢獻(xiàn)。但是從實際來說，不同崗位對于企業(yè)的價值貢獻(xiàn)是不同的。績效考核分配，需要體現(xiàn)出價值貢獻(xiàn)。

3.優(yōu)化企業(yè)績效考核分配的策略方法

對于企業(yè)管理而言，人力資源管理是其中的重中之重，畢竟人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力。在人力資源管理中，必須要做好選人、用人，激發(fā)員工的能動性與積極性，這樣才能使其為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。

3.1優(yōu)化考核指標(biāo)

要想讓績效考核分配取得理想效果，那么就需要對考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。具體來說，考核指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)該貼近崗位實際，體現(xiàn)出差異，又不能針對不同崗位設(shè)計不同的指標(biāo)體系，這樣績效考核體系變得非常復(fù)雜。可以采取指標(biāo)系數(shù)這一策略，確定一個基準(zhǔn)崗位考核指標(biāo)，然后將其他崗位和基準(zhǔn)崗位進(jìn)行對比，從工作內(nèi)容、工作難度、可取代性、價值貢獻(xiàn)等方面綜合評價，確定不同崗位的崗位系數(shù)。

3.2執(zhí)行落實績效分配

在優(yōu)化考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還需要關(guān)注到績效考核的執(zhí)行落實，也就是要將績效考核結(jié)果落實到位，不能讓某些人員或科室部門渾水摸魚，敷衍了事。在績效考核上，需要實行交叉審核和盲評，不同部門科室之間交叉審核績效，同時采取盲評機(jī)制，隱去人員信息，單純依靠工作表現(xiàn)和價值創(chuàng)造來評定績效。

3.3體現(xiàn)價值貢獻(xiàn)

在績效考核分配中，需要重點突出價值貢獻(xiàn)。價值貢獻(xiàn)的體現(xiàn)，要以增加重要崗位人員的收入為導(dǎo)向。對于一線人員，在績效考核分配中，就可以適當(dāng)提高獎金比例或是提成比例，這樣可以增加一線基層人員的工作積極性。而對于核心專業(yè)人才，則可以通過股權(quán)分配等措施，將企業(yè)利益和核心人才個人利益捆綁起來，形成一個整體，讓員工的價值貢獻(xiàn)在工作中切實體現(xiàn)出來，這樣可以激發(fā)核心人才的主人翁意識，強(qiáng)化其創(chuàng)造性。

4.結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)人力資源管理的具體實踐中，績效考核的具體實施過程中往往出現(xiàn)很多問題，會導(dǎo)致績效考核流于表面或是產(chǎn)生不公平，非但沒有激發(fā)員工積極性，反而帶來不必要的麻煩。

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